Sobrevivendo aos Escândalos

Prisões e processos afetam captação do Opportunity, mas a gestão continua relevante no mercado.

No final dos anos 70, o então presidente do BNDES Marcos Viana enfrentou a fúria de estudantes de esquerda durante uma palestra na Fundação Getúlio Vargas (FGV) do Rio sobre os projetos do banco. Entre os críticos mais inflamados estava o estudante Dório Ferman, que assistiu à defesa de Viana ao Projeto da  Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST), que seria criada em 1983. “Ele mostrou por A mais B que o projeto era bom, pela localização estratégica para obtenção de matérias-prima e para exportação”, lembra Dório. A argumentação ficou na cabeça dele por 12 anos. Em 1992, quando Dório Ferman já era administrador de clubes de investimentos, começou a comprar ações da CST (hoje Arcelor) vendidas pelos funcionários da empresa. Dório chegou a aplicar 60% do patrimônio que geria CST. O preço médio de compra foi de R$6,00 e os papéis acabaram sendo vendidos por R$12,00. “Mas foi a palestra que serviu de base para irmos atrás do negócio”, diz.

Esse é o estilo de Dório, gestor de recursos respeitado e um dos principais executivos do grupo Opportunity. Há muitos anos a sua estratégia é estudar uma empresa a fundo, definir o preço justo e esperar uma oportunidade para uma compra. Fundador e principal executivo do Banco Opportunity, sua fama de seriedade ajudou a gestora de recursos a reter uma parte razoável do dinheiro sob administração, apesar de todas as confusões envolvendo Daniel Dantas.

Em meio ao furação da crise internacional, Dório, junto com Daniel Dantas, foi alvo da Operação  Satiagraha, da Polícia Federal, que levou à sua prisão e à de nove diretores do Banco em 7 de julho do ano passado. Dório concordou em falar com a Valor Investe sobre o assunto e, pela primeira vez, posar para uma foto de reportagem.
“Não tirava fotos por questão de segurança, mas agora, com essa confusão toda, resolvi aceitar”, diz.

Apesar das crises de imagem, o Opportunity continua sendo um player na gestão de recursos. Está em 16º lugar no ranking geral de gestoras, administrando R$14,7 bilhões em maio, dos quais R$10 bilhões estão aplicados em ações. As prisões de Dório e Dantas afetaram a gestora, que chegou a perder R$2,5 bilhões (15% do patrimônio anterior de R$16 bilhões) em poucas semanas. Parte dos investidores voltou depois do auge da crise. Excluindo apenas as gestoras de grandes bancos de varejo. O Opportunity ocupa o sétimo lugar no ranking de gestores independentes.

Dório conheceu Daniel Dantas ainda como calouro do mestrado da FGV, em 1980. “Apliquei o trote no Daniel, que entrou depois de mim”, lembra. Dantas tornou-se o preferido de Mário Henrique Simonsen, que o classificava como um dos mais brilhante economista do país. Enquanto o amigo seguia  sua carreira, primeiro no Bradesco, depois no Banco Icatu, Dório abriu uma distribuidora e administrava carteiras de ações. “Comprei a carta-patente em 1980, do Brigadeiro Rui Moreira Lima”, lembra Dório, com orgulho. Combatente na segunda guerra, o Brigadeiro foi cassado no regime militar. Dório ainda conversa com Moreira Lima, hoje com 90 anos.

Dório e Dantas mantiveram contato desde a universidade. “Eu ia assistir as palestras do Simonsen no Icatu, participava de reunião do banco e trocava idéia com Dantas e Braguinha (Antônio Carlos de Almeida Braga, um dos maiores investidores em bolsa dos anos 80, que fundou o Icatu), até que em 1993 surgiu a proposta de montar o Opportunity”, conta. Dório diz que Dantas nunca foi sócio diretor do banco Opportunity, embora controlasse os fundos private equity e gestoras. Dantas usou essas empresas para dar grandes tacadas nos leilões de privatização de telecomunicações.

Com mandato das fundações e do Citibank e usando uma complexa rede de holdings, Dantas exerceu o controle na operadora de telefonia fixa Brasil Telecom e em diversas empresas de telefonia celular. Em todas as suas parcerias, disputas societárias subseqüentes renderam centenas de ações judiciais em todo  mundo e lances dignos de filmes de espionagem. Alguns processos ainda se arrastam. Enquanto a Polícia Federal e os processos judiciais tratam Dantas como controlador do grupo, Dório reintera que a única ligação de Dantas com o Opportunity é a administração de fundos e sua amizade.

Todos trabalham no mesmo andar, apesar da separação das áreas,mas conversam, segundo ele, “sobre tudo”. Dório afirma dever a Dantas muitas análises que renderam bons frutos ao fundo de investimentos Lógica II, uma das carteiras mais antigas do país, criada em 1986,hoje com patrimônio de R$2,3 bilhões. Uma das decisões foi aposta em telefonia no início dos anos 90.
A prisão foi uma experiência traumática para Dório, aos 64 anos, hipertenso e diabético, e para os outros diretores. Todos foram presos em casa e levados, algemados, de camburão, para a sede da PF no Rio, onde passaram por um revista “constrangedora e desnecessária”, descreve. Depois de um voo para São Paulo, mais uma viagem de camburão até a sede da PF. Os executivos ficaram presos por duas noites. “Foi um experiência horrível, indescritível, me marcou muito, fiquei uma semana apavorado”, desabafa, atribuindo o episódio a uma perseguição pessoal do delegado Protógenes Queiroz, hoje afastado.

Dório nega as acusações da Polícia contra a gestora, que incluem lavagem de dinheiro, evasão de divisas e gestão fraudulenta. “Somos inocentes, o que ocorreu foi um crime contra o estado de direito, uma  monstruosidade”.

Segundo Dório, em 25 anos ele nunca teve um processo do Banco Central. “São apresentadas mentiras à população, que depois é usada para justificar as ações como se fosse o clamor das ruas pela punição aos ricos”, afirma Dório. “Mas a voz das ruas pode ser manipulada, como aconteceu tantas vezes na história”.

Dório compara de maneira velada o presidente do Supremo Tribunal Federal, Gilmar Mendes, muito criticado por ordenar a soltura dos executivos do Opportunity, ao oficial da Aeronaútica Sérgio Macaco, considerado um herói por impedir um atentado orquestrado pela ditadura militar. Não foi a primeira vez que o Opportunity foi alvo de investigações. Em 2004, policiais federais da Operação Chacal apreenderam computadores e documentos da gestora, que na época também perdeu 15% de seu patrimônio. Durante o período mais recente das prisões, o comando ficou com a equipe formada por Dório, que já vinha delegando algumas tarefas.

Uma das estrelas da equipe do Opportunity é Afonso Bevilacqua, ex-diretor de Política Econômica do BC e que se tornou sócio do Opportunity em agosto de 2008.

Bevilacqua, considerado o “Falcão-Mor” dentro do Comitê de Política monetária (Copom) por sua defesa intransigente dos juros altos contra a inflação e pela formação de reserva internacionais elevadas, acrescentou uma dose extra de controvérsia à gestora. Apesar de polêmico enquanto esteve no BC, Bevilacqua foi vigiado durante a crise, quando as altas reserva internacionais ajudaram o país a atravessar o pior da instabilidade nos mercados. Dório divide com ele a linha mestra de estratégias dos fundos do Opportunity. “Daniel dá uns pitacos e Bevilacqua participa muito das decisões”, diz. “Bevilacqua era nosso consultor desde 1998, quando o Pérsio Arida saiu”. Dório foi à posse de Bevilacqua em 2003 e o recontratou logo que ele deixou o BC, depois de um período de quarentena.

Além da equipe que continuou no dia a dia das operações, Dório diz que o apoio do BNY Mellon foi fundamental para evitar perdas de recursos. A gestora assumiu a administração das carteiras que era feita pelo banco Opportunity.

“Isso deu mais transparência e ajudou a acalmar os investidores”. O grupo decidiu, com isso, fechar o banco Opportunity, que não é mais necessário para a administração das carteiras. Mas não passa pela cabeça de Dório se desfazer da marca Opportunity, “Temos orgulho dela, é nosso patrimônio”.

O Lógica II é o fundo mais querido de Dório. Aberto como clube de investimentos em março de 1986, em pleno Plano cruzado, foi transformado em fundo em 1996 e rendeu no período 121,874%, bem acima do 1,116% do Ibovespa. Com esse retorno, quem aplicou R$ 1 mil na criação do fundo teria hoje R$1,2 milhões.

Em 2009, o Lógica teve desempenho ligeiramente abaixo do Ibovespa até maio. O fundo ganhou muito com a OGX, de Eike Batista, e com a Petrobras, mas perdeu com a Gerdau a com a Vale. Em Petrobras, especificamente, o portifólio antecipou a forte alta após a descoberta de grandes volumes de petóleo na camada pré-sal. “A gente acompanhava todos os relatórios da Galp (empresa portuguesa de petróleo), da British Gas, e quando saiu a confirmação da Petrobras estávamos seguros do que estávamos fazendo”, lembra. “E vendemos direitinho depois, antes da queda”. O Opportunity está confiante na perspectiva da OGX, empresa ainda não operacional crida pelo empresário Eike Batista  para a prospecção de petróleo. Pouco depois do IPO, relatório da corretora Merrill Lynch concluía que as ações da companhia não valiam R$900. Hoje os papéis estão cotados a mais de R$1 mil, Em Gerdau e Vale, Dório acredita que, acredita que apesar das perdas recentes, ainda haverá uma recuperação no longo prazo, e por isso aumentou a posição.

Dório lembra de outros grandes negócios que marcaram a história do Lógica II. Uma foi a compra de grandes lotes de ordinárias da Vale, que estavam cotadas por um terço o valor das preferenciais devido a uma conversão de debêntures, e aquisições semelhantes de ordinárias da Petrobras “Como havia limite para comprar, criamos várias subsidiárias abertas para poder ter várias vezes limite para comprar”, lembra.
Nos anos 90, antes da privatização, Dório adquiriu ações de empresas de telecomunicações, por causa da previsão de melhora no setor. Ele lembra que a Telerj, do Rio, vendeu uma posição gigantesca da Telesp antes da privatização. “Foi tudo assim, como a história da CST, de estudar todas as informações relevantes e lembrar mesmo do que ocorreu 12 anos antes”, diz. Seu maior defeito como gestor, admite, é demorar para vender. “Tenho muita coragem para comprar, mas muita resistência para vender, o que nem sempre é bom, pois o prejuízo pode aumentar”, comenta. “Mas estou tentando aprender depois de velho, preciso me educar”.

Filho de um judeu ucraniano que fugiu do regime do regime soviético imigrando para o Brasil, Dório foi criado no Recife. Seu pai foi joalheiro, representou a Rolex no Nordeste e depois criou uma incorporadora de imóveis. Dório formou-se em engenharia elétrica pela Universidade Federal de Pernambuco em 1967, mas já saiu da faculdade arriscando a sorte na bolsa, aplicando recursos do pai e de conhecidos. “Nunca gostei de intermediação, de corretagem sempre fui gestor”, diz. O dinheiro era aplicado em arbitragens entre os preços das ações nas bolsas de São Paulo, Rio e do Recife. Em 1976, Dório mudou-se para o Rio e, em 1979, foi fazer o mestrado em economia na FGV. Nesse meio tempo, continuava gerindo recursos de terceiros, até comprar a patente em 1980. Seus primeiros clubes de investimentos tinham suas iniciais: DF1, DF2 e DF3.

Casado com uma médica oncologista, Dório tem dois filhos, ambos concluindo o Ph.D, em economia, um plena London School of Economics e o outro pelo Massachussentts Institute of Tecnology (MIT). “Pela minha educação judaica, aprendi a valorizar muito o estudo”, afirma. O executivo preside a Congregação judaica do Brasil há três anos e financia obras sociais na comunidade. Dório elogia, no mercado, os gestores da Ático e Polo Capital. Mas, para ele, o melhor de todos é Luís Stuhlberger, do CS Hedging- Griffo, criador do Verde, o maior fundo multimercado do país, para obter retornos com volatilidade e riscos mais baixos. “Uma ves eu quis imitá-lo, e aí surgiu o fundo Midi, há seis anos”, conta Dório. A tentativa de criar um produto de baixo risco foi, porém, um desastre. “Deu tudo errado!” Ele então transformou o fundo em um carteira que ele considera sua “cozinha experimental”, utilizando alavancagem. A carteira chega a registrar oscilações diárias superiores a 10%. Dório convenceu-se de que só tem jeito para administrar riscos altos e perspectivas de longo prazo.

Luís Stuhlberger: de “zero à esquerda” a milionário

Um aluno brilhante, tímido e feio. Esta é a autoanálise já feita à imprensa pelo filho e neto de poloneses - que fugiram da Cracóvia para o Brasil em 1929 em virtude do antissemitismo -, Luís Stuhlberger. Quem lê esta definição, relacionada ao passado de Stuhlberger, pode entender por que ele não acreditava que a inteligência lhe possibilitaria alcançar caminhos de sucesso, pelo contrário. Ele também chegou a afirmar que sempre achou que não seria nada na vida além de um fracassado. "A única coisa que eu tinha para oferecer, até 1979, era o meu histórico escolar. Em todo o resto, era um zero à esquerda", disse ele.
Os anos, porém, mostraram que o brilhantismo de Stuhlberger o levou a alçar voos muito maiores do que os que ele poderia imaginar quando era apenas um estudante. Sócio da Credit Suisse Hedging-Griffo, administradora de recursos com mais de R$ 30 bilhões em carteira, é responsável por um dos maiores fundos do mundo: o Credit Suisse Hedging-Griffo Verde, que representa 30% dos ativos sob gestão da administradora, com mais de 10 mil clientes e valorização de mais de 3.000% em cerca de 10 anos, contando a partir de sua criação, em 1997.
De engenheiro a investidor – Muitos são os engenheiros que, dada a facilidade com os números, acabam colocando um pé dentro do mercado financeiro. No caso de Stuhlberger, depois da faculdade de engenharia, a opção foi cursar uma pós em administração. A carreira começou nos anos 80, no banco Expansão, instituição criada por seu pai, David, graças aos prósperos negócios obtidos no ramo de engenharia (David também era engenheiro formado pela Politécnica).
O banco Expansão possuía participação em uma corretora, a Griffo, o que permitiu a Stuhlberger conhecer melhor o mundo das finanças e ficar fascinado por ele. Mas a felicidade de trabalhar com os negócios da família durou pouco. Ainda nos anos 80, ao voltar de sua lua-de-mel, Stuhlberger foi avisado que seu pai, que também possuía uma petrolífera, tivera que vender as instituições para cobrir despesas relacionadas ao choque do petróleo. Stuhlberger permaneceu na Griffo como operador, ganhando um salário que variaria conforme seu desempenho. Mas em pouco tempo, começou a vencer exatamente em razão de uma performance muito superior à média.
História de sucesso
-> Em 1982, Stuhlberger já era conhecido como “rei do ouro”, pois em plena crise de reservas da commodity, havia sido esperto o bastante por ter investido no metal. Dois anos depois, o chefe do Departamento de Operações Internacionais do Banco Central, Emílio Garofalo, o chamou para atuar como representante junto aos operadores de ouro do mercado, o que aumentou ainda mais o sucesso da Griffo no mercado.
-> A experiência acumulada com as negociações em ouro foram levadas para o mercado financeiro. E, na década de 90, ele aproveitou para aprender em detalhes a respeito do funcionamento de uma administradora de recursos, quando a gestora de recursos Linear trabalhou em parceria com a então Hedging-Griffo.
-> A experiência acumulada o levou a abrir seu próprio fundo de investimento, exatamente o Verde, um dos maiores sucessos do mercado, que enfrentou as crises da Ásia e da Rússia e acumulou rentabilidades incríveis desde que foi criado.
Receita que deu certo – Muito trabalho, inteligência acima de média, e investimento amplo em pesquisa e informação são receitas para o sucesso deste investidor. Ele já afirmou que, enquanto a maioria dos gestores fica observando a tela do computador, ele prefere almoçar com pessoas do mercado e se manter informado de outras formas. “O mercado para mim é maria-vai-com-as-outras. É igual a concurso de miss. Ninguém vota na mais bonita, votam na que acham que os outros vão achar mais bonita”, disse.
A seguir, algumas das frases já ditas por este brilhante investidor que podem servir de receita para o seu investimento:

“Tudo o que eu faço é comprar barato."

"Eu sou muito disciplinado nos meus estudos, leio uma quantidade absurda de relatórios e depois tiro minhas conclusões.”

“Faço uma análise macro e uma análise micro de cada setor, e vou para a economia real ouvir as pessoas."

"O único instinto que uso é o da sobrevivência, que está no meu DNA judaico. Todas as minhas decisões são bem embasadas. Acho que meu negócio dá certo porque sou o gestor mais covarde que existe. Morro de medo de perder o dinheiro dos outros. E o meu também."

"Se não se ganha na Bolsa em um ano, pode-se ganhar em outros nove anos. O investidor deve ter uma parcela de sua poupança em ações ou fundos de renda variável, porém sempre pensando num horizonte de retorno de longo prazo."

De mendigo a milionário

A incrível história de Chris Gardner, o sem-teto que acumulou US$ 600 milhões

É bem provável que o mundo tenha perdido um grande trompetista de jazz quando o americano Chris Gardner, 52 anos, compreendeu que ele não poderia ser outro Miles Davis – um dos deuses do gênero. “Estudei trompete por dez anos. Minha meta era ser Miles. Mas minha mãe me disse que o posto de Miles Davis já estava ocupado pelo original e que eu jamais seria ele”, diz.

O consolo foi abraçar outro sonho: o de ganhar milhões de dólares. E os Estados Unidos ganharam um excepcional financista e, ainda mais importante, um mito inspirador. Afinal, são poucos os que, como Gardner, saltaram da condição de miserável sem-teto para a de milionário, tornando plausível a promessa do “sonho americano” de oferecer infinitas possibilidades a quem tem força de vontade, caráter e senso de oportunidade. Além de sorte, claro. Contada por ele no livro The pursuit of happyness (À procura da felicidade), a história de Gardner – bem conhecida dos americanos – deve ganhar o mundo com o filme homônimo estrelado por Will Smith e seu filho Jaden (estréia no Brasil em 2 de fevereiro).

Trata-se da saga de um homem desempregado, abandonado pela esposa, tornado pai solteiro, mendigo, carregando o filho pequeno para os abrigos de sem-tetos, bancos de jardins e até banheiros públicos, ocupados à força para servirem de dormitório à dupla. Até que, com muito esforço e espírito empreendedor, Gardner consegue reverter esse estado de penúria para uma situação de riqueza, respeitabilidade e de fama. Hoje, ele tem uma fortuna estimada em US$ 600 milhões. Essa metamorfose, claro, dependeu de uma confluência de fatores que raramente se alinham. “Acho que somente nos Estados Unidos a minha história não é considerada uma anomalia. É claro que em outros países algumas pessoas conseguem repetir, ou mesmo superar, conquistas como as minhas. Mas são exceções que confirmam a regra que aponta esta nação como a verdadeira terra das oportunidades”, diz Chris Gardner, sentado atrás da mesa de conferências de sua empresa Christopher Gardner International Holdings, em Chicago. A peça de mobiliário, note-se, foi em outra encarnação a cauda de um avião DC-10.

Nos anos 80, Gardner vivia em San Francisco, onde trabalhava com venda de equipamentos médicos. Um dia, ele viu um sujeito numa Ferrari vermelha procurando vaga num estacionamento no centro da cidade. Impressionado com a máquina, ele ofereceu a sua vaga. “Falei para ele, você pode estacionar no meu lugar, mas me responda duas perguntas: O que você faz? E como você faz?” O dono da Ferrari disse que era corretor da Bolsa de Valores, vendia ações e faturava US$ 80 mil por mês – uma verdadeira fortuna na época. Ali, no ato, surgiu a inspiração indicando o caminho do ouro: “Naquele momento tomei duas decisões: entrar no negócios de ações e comprar uma Ferrari no futuro”, conta Gardner.

Ele acabou perdendo o emprego, mas não a perspectiva. Depois de muita insistência, Gardner finalmente conseguiu ser colocado como estagiário não remunerado numa corretora da Bolsa de Valores. Esta primeira tentativa, porém, não traria sucesso. O homem que lhe ofereceu o treinamento saiu da empresa e, da noite para o dia, fecharam-se as portas para o protegido. Novamente desempregado e com US$ 1.200 em multas de trânsito sem pagamento, Gardner foi parar na cadeia. Sua mulher – numa das piores decisões financeiras de que se teria notícia – o deixou a ver navios com o filho deles, Chris Jr., então com dois anos.

Suas economias se resumiam a US$ 25 no bolso. Seria o suficiente para fazer uma pessoa começar a beber. “Meu padastro era alcoólatra, fracassado, ressentido e violento. Por isso eu não bebo até hoje”, conta. Se era suficiente para comprar dois litros de uísque, o dinheiro não dava para pagar o aluguel. Sem casa, pai e filho montaram residência provisória no banheiro da estação rodoviária de Oakland – uma espécie de Niterói da região. E foi no toalete, ainda hoje em funcionamento, que o futuro milionário teve uma epifania: “Neste mundo existem dois tipos de pessoas: aqueles que vêem um monte de estrume e o identificam como merda e os que reconhecem ali uma boa quantidade de fertilizantes.” Com essa idéia na cabeça, Gardner passou a sair pelas ruas em busca de seu monte.

Depois de muito penar, ele teve outra oportunidade no programa de treinamento da corretora Dean Witter Reynolds. “Eu não ganhava nada. Meus colegas não sabiam que de noite, meu filho e eu dormíamos em abrigos de mendigos, banheiros e parques”, disse Gardner a ISTOÉ. A situação, embora considerada por ele como “promissora” – segundo a “teoria dos fertilizantes” –, não era nada confortável. Mas em 1981 ele finalmente obteve a licença para operar oficialmente na Bolsa de Valores. Imediatamente, encontrou emprego na conceituada firma Bear, Stearns & Company, trabalhando primeiro na área de San Francisco e depois em Nova York. De lá para diante, deslanchou e nunca mais parou. A primeira Ferrari de Gardner foi comprada de segunda mão. E não poderia ter passado por mãos mais significativas: pertenceu ao maior gênio do basquetebol, Michael Jordan. Pode ter sido um sinal de sorte. A aquisição foi feita nos anos 90, em Chicago, onde, como empresário independente, Gardner já havia montado banca para lidar com ações futuras de commodities. “No filme essa trajetória mudou um pouco, para melhorar a narrativa. Mas a essência é a mesma do livro”, diz o protagonista.

Os Estados Unidos têm fixação com a história de Cinderela, fascinados pela possibilidade de alguém sair da pobreza e ficar rico. É o conto de fadas que explicita o chamado american way of life. Christopher Gardner é apenas mais um exemplo desse mito. “Aqui é a terra das oportunidades. Quem se empenhar e trabalhar duro tem boas chances de se dar bem”, explica a apresentadora de televisão Oprah Winfrey. Ela é a voz da experiência. Nascida na miséria há 52 anos no paupérrimo e racista Estado do Mississippi, filha de mãe solteira, acabou se transformando na mulher negra mais rica da história do país, tem o programa de maior popularidade da tevê e é uma das empresárias de maior poder no mundo. Por seu sofá no estúdio de gravação passaram outros símbolos do american dream, como Michael Jackson, o próprio Chris Gardner e o senador Barack Obama, de Illinois, que disputa a nomeação do Partido Democrata à Presidência. “Isso não que dizer que nos livramos do preconceito racial. O racismo existe nos EUA, é um mal que impõe carga insuportável aos oprimidos e atrapalha a realização dos sonhos de cada um”, ataca Obama. Chris Gardner, o vencedor, concorda. E diz que vai votar em Obama.

US$ 25 é quanto Gardner tinha quando ficou desempregado.
Hoje sua fortuna é estimada em US$ 600 milhões

Joe Berardo. O maior colecionador português de arte contêmporanea

Joe Berardo é dono de uma das maiores colecções de arte moderna do mundo, investidor com participações financeiras em empresas como a Sonae ou a Teixeira Duarte e ainda com negócios que vão dos tabacos da Madeira aos vinhos JP.

Com 19 anos, pobre e com poucos estudos na bagagem (deixou a escola aos 15), José Manuel - mais tarde "Joe" Berardo, partiu para a África do Sul em busca de trabalho e fortuna. Começou por penar nas minas de ouro sul-africanas e em menos de nada já tinha uma empresa de camionagem para transportar os resíduos do minério.

Foi na África do Sul que conheceu aquele que é hoje um dos seus maiores amigos. Horácio Roque, presidente do Banif - Banco Internacional do Funchal. "Quando me mudei de Angola para a África do Sul, em 1976. conheci o Berardo, já lá vão três décadas. Na altura, tínhamos ambos 52 anos e ele tinha já vários negócios, o maior no sector mineiro", contou Horácio Roque ao 24horas.

 

O presidente do Banif qualifica o amigo como sendo uma "força da natureza". "O Joe é um lutador nato". Joe Berardo regressou a Portugal no final dos anos 80, já com fortuna feita, e fez parceria com Horácio Roque em investimentos na Madeira. "Em 1985. adquirimos o conjunto da empresa madeirense de tabacos e em 1988 comprámos o Hotel Savoy", recorda o presidente do Banif. Muito ligado ao arquipélago, Berardo tem o apreço de todos na ilha. "É muito respeitado pelo Alberto João Jardim e por outros responsáveis políticos", adianta o também madeirense Guilherme Silva, deputado do PSD. Guilherme Silva conheceu Joe Berardo há mais de 20 anos, depois do regresso do comendador a Portugal.

 

A família “é um clã”

 

Os dois filhos de Joe Berardo, Renato e Cláudia, estudaram em Inglaterra. Renato, o mais velho, formou-se em Gestão e segue as pisadas do pai na Fundação Berardo e na JP Vinhos. Os dois filhos já são casados e Joe Berardo é avô de três netos. "A família dele é muito unida. Aquilo é o clã Berardo". sublinha Horácio Roque. Sempre a pensar nos filhos. O comendador Joe Berardo apontou ontem, com ironia, que o Estado até lhe faria "um favor" se não exercesse o direito de opção  sobre a compra da sua colecção de arte "Era da maneira que os meus filhos ficavam ainda mais ricos" referiu o comendador, com uma risada desarmante.

Não precisam. A herança que Joe Berardo lhes deixa já é enorme…

 

nota: recebemos de forma mais menos regular perguntas (feitas na caixa de pesquisa) sobre a morada ou contacto do empresário Joe Berardo.  Assim sendo, disponibilizamos aqui um dos contactos possíveis.
 

Perfil dos grandes investidores

Mitos sobre os grandes investidores incluem dizer que são provenientes de famílias abastadas, que possuem educação de determinadas universidades, que possuem capacidades mentais fora do comum, que tiveram sorte na vida, etc. Nada poderia estar mais longe da verdade.

Thomas J. Stanley, após 20 anos a estudar a vida de pessoas que possuem fortunas, demonstrou que os grandes investidores são pessoas que possuem características como estas:

1. Não decidem fazer tudo sozinhas, aprendendo com outras pessoas constantemente mas, ao mesmo tempo são diferentes: não seguem a multidão;

2. Têm capacidades de relacionamento social, aproveitanto actividades informais para desenvolver a sua rede de conhecimentos, além de participar em obras comunitárias;

3. Sabem vender as suas ideias;

4. São tenazes e corajosas, com capacidade de liderança, mas não necessariamente os mais espertos ou os mais rápidos;

5. Concentram-se nas necessidades dos outros;

6. Ignoram totalmente ou são inspiradas pela crítica dos outros;

7. Têm uma forte incidência de prática de desportos bem como um espírito competitivo;

8. São integras, honestas com toda a gente;

9. São pessoas muito criativas e corajosas na altura de assumir riscos que prometam um bom retorno de investimento;

10. Conseguem ver oportunidades que os outros não conseguem;

11. Vivem bem, mas sem sinais exteriores de riqueza. Não gostam de dar nas vistas e não gostam de deixar levar-se pelo consumismo;

12. A maior parte não teve notas altas na escola;

13. Decidiram deixar de ser empregados dos outros e tornaram-se empresários;

14. Mantêm um casamento feliz por muitos anos, apoiando a pessoa com quem vivem;

15. Acreditam que tempo é dinheiro;

16. Adoram o que fazem;

17. São pessoas disciplinadas mas não obcecadas pelo trabalho;

18. Muitas começaram do nada;

19. Usam serviços de bons contabilistas, advogados e especialistas em impostos.

20. São decididas.

Os maiores investidores são muito sofisticados na gestão dos seus activos, que incluem investimentos na Bolsa, negócios imobiliários e gestão de empresas.

A estratégia de um dos maiores investidores em imóveis do país

O empresário Carlos Antunes, dono da rede de roupas masculinas Via Veneto, é um maiores investidores imobiliários do país. Na holding que criou para cuidar desses investimentos, a Fartaria Empreendimentos Imobiliários, tem cerca de 100 imóveis, comerciais e residenciais, localizados principalmente em São Paulo. Muitos deles são apartamentos de altíssimo padrão, de mais de 500 metros quadrados, que são alugados a executivos de multinacionais – por valores que variam de 18 000 a 40 000 reais por mês. Outros são mantidos para revenda – e os preços dificilmente são inferiores a 4 milhões de reais. Ironicamente, neste ano, Antunes tem encontrado dificuldade para comprar, vender e até alugar seus imóveis. “Tem sido um dos períodos mais difíceis desde a criação da Fartaria, há cerca de dez anos”, diz Nice Sampaio, responsável pelos investimentos de Antunes.
Por que, se o mercado imobiliário brasileiro passa por uma fase inédita de crescimento e valorização? “O problema é a alta dos preços, que em muitos casos ficaram abusivos. Isso deixa os imóveis de alto padrão caros demais, os compradores se retraem”, diz Nice. “Se a valorização continuar, é possível que o preço médio por metro quadrado em bairros bons de São Paulo chegue a 16 000 reais. Isso significa que um apartamento de 500 metros custaria 8 milhões de reais. É um preço que assusta.”
Outro problema, segundo Nice, é a incerteza sobre a tendência dos preços dos imóveis. “Como não se sabe se ainda há espaço para novas altas, ou se haverá quedas, muita gente prefere esperar para negociar. Inclusive nós”, diz. De acordo com a executiva, hoje, a Fartaria tem cerca de 20 imóveis “parados” – quatro deveriam ter sido alugados e estão vagos e 15 já deveriam ter sido vendidos.
O que garantiu os lucros dos investimentos de Antunes nesse período de – ao menos para os padrões do empresário – vacas magras, foram os imóveis que ele comprou em Salvador. Há cerca de um ano, ele comprou três apartamentos em condomínios de alto padrão no Horto Florestal e em Ondina. “Vendemos antes do lançamento com 100% de ganho”, diz Nice. “O perfil do comprador desse tipo de imóvel em Salvador é diferente do de São Paulo – em geral, são pessoas que estão comprando a segunda residência, políticos etc. E ainda há demanda.” Segundo ela, Antunes deve voltar a investir na cidade, provavelmente em quartos de hotéis.  
Para encontrar os imóveis que quer comprar, Antunes costuma visitar empreendimentos quase todo fim de semana, segundo Nice. “Eu levanto as ofertas com corretores ao longo da semana e faço o gerenciamento da carteira, mas as decisões são dele”, diz. Nos últimos meses, as visitas ficaram um pouco menos freqüentes em razão da falta de imóveis de alto padrão. “A maioria das construtoras se voltou para imóveis mais baratos, para aproveitar os incentivos do governo e o aumento do crédito”, diz a executiva. “Mas pretendemos continuar nesse mercado. Achamos que essa fase vai passar.”

O BODE DO MERCADO

Famoso pelo apelido e discrição, ex-dono do Multiplic está em todas: da petroquímica ao marketing Existe um caso em que "colocar o bode na sala" não significa arruinar um bom negócio em andamento.

Existe um caso em que “colocar o bode na sala” não significa arruinar um bom negócio em andamento. É quando o caprino em questão é o empresário Antônio José Carneiro, apelidado “Bode” desde a infância, por conta de seu sobrenome. Ex-controlador do Banco Multiplic, que vendeu ao Lloyds Bank embolsando US$ 300 milhões, ele já adquiriu, na surdina, 35% das ações do grupo Ipiranga – e hoje faz campanha, ao lado da Odebrecht, para comprar a petroquímica do grupo). Apostador apaixonado do mundo das finanças, ele é um daqueles tipos que não conseguem dormir direito quando não têm um grande negócio para fechar. Depois de passar por todo o espectro da economia, das bolsas ao petróleo, o Bode decidiu agora saltar sobre o mundo do esporte. O primeiro passo foi comprar, no início do ano, um naco da Totalcom, holding que controla a agência Fischer América, uma das maiores em marketing esportivo no continente. Depois, tentou engatar uma negociação para adquirir o Botafogo Futebol e Regatas, seu time do coração. Não conseguiu, mas já percebeu que o negócio lhe agrada. Uma empresa de seu grupo, a All-E, acaba de fechar contrato com sete clubes paulistas para vender celulares pré-pagos com distintivos do São Paulo, Corinthians, Palmeiras, Santos, Ponte Preta, Guarani e Portuguesa.

Os negócios são recentes, mas sua afinidade com o esporte é antiga e mostra um pouco do seu modo de atuar. No ano passado, na tumultuada eleição do Jockey Club do Rio em que o banqueiro Julio Bozano foi derrotado, ele fechou com a chapa vencedora e assumiu a vice-presidência de Finanças. Sua mão santa fez a diferença entre a água e o vinho no caixa do clube. Quando assumiu a tesouraria, a instituição amargava uma dívida de R$ 1,4 milhão. “Em seis meses de gestão, o passivo bancário foi revertido para zero”, conta o presidente do Jockey, Luiz Alfredo Taunay. No caminho, Bode chegou a negociar na moita um empréstimo de R$ 7 milhões junto ao BNDES. Ele havia sido aprovado, mas melou quando a imprensa divulgou a negociação. Afinal, financiar clubes de elite não é exatamente função de um banco de fomento. E a amizade de Bode com o presidente do banco, Francisco Gros, aumentou o incômodo da situação.

Seus amigos calculam que o Bode já tenha acumulado um patrimônio na casa do bilhão, investindo o que recebeu pela venda do Multiplic. Sua tacada no marketing esportivo faz parte de um avanço de maiores proporções sobre o mundo da propaganda. Com a entrada do novo sócio, o grupo Totalcom abriu uma subsidiária na Colômbia e anunciou que pretende se tornar o maior grupo publicitário da América Latina. “Carneiro, além do capital, aportará um poder de alavancagem muito grande ao nosso grupo”, festeja Eduardo Fischer, presidente do Conselho de Administração da holding e controlador da Totalcom.

O mercado acompanha interessado a nova tacada de Carneiro, um homem que fez fortuna a partir do zero. Começou como operador de pregão, em parceria com o hoje deputado Ronaldo Cezar Coelho, quando a Bolsa do Rio viveu o Milagre Brasileiro, no início dos anos 70. O dinheiro ganho com ações permitiu que os dois comprassem a pequena corretora Multiplic. Ela foi uma das potências do nascente open market, transformou-se em banco e construiu depois a maior financeira do País, a Losango. Enquanto o deputado preferiu as luzes da vida pública, Carneiro optou sempre pela discrição e a sombra. É avesso a badalações noturnas, circula em um grupo de amigos estreito, porém fiel, e evita fazer barulho mesmo no mundo dos negócios. Quando ele e seu antigo sócio venderam as parcelas que detinham no Multiplic, há cinco anos, o Bode espalhou que iria viver retirado em sua fazenda em Minas Gerais, onde cria um plantel de cem cavalos manga-larga. Discreto como sempre, porém, continua freqüentando o escritório que mantém no Rio com o ex-sócio Ronaldo Cezar Coelho.

 

Carlos Slim: O homem que desbancou Bill Gates

Carlos Slim Helú nasceu em 28 de janeiro de 1940 no México em uma família de origem libanesa, é conhecido no país como Midas, devido a sua habilidade em transformar empreendimentos decadentes em companhias saudáveis e lucrativas.

O mexicano chegou ao primeiro lugar na lista da Forbes em 2007, caindo para segundo lugar no ano seguinte e para terceiro em 2009. Em 2010 o dono da America Movil e, no Brasil, da Claro, volta a ocupar a posição de número 1 do ranking, com uma fortuna avaliada em US$ 74 bilhões, desbancando mais uma vez o fundador da Microsoft, Bill Gates e o mega-investidor Warren Buffett.

A fortuna de Slim representa cerca de 7,5% do Produto Interno Bruto (PIB) do México, comparação que ele repudia, por sinal. Mas 25% desse patrimônio foi destinado a obras beneficentes por meio de suas fundações.

O pai, um comerciante libanês que chegou ao Novo Mundo no início do século 20, em meio à revolução mexicana teve bastante influência no sucesso nos negócios e na vida. Como o pai, Slim é um homem de família, que vive cercado por filhos e genros, na vida e nos negócios.

Como ele, também, é um negociante obstinado, herdeiro de uma tradição libanesa que vem dos fenícios, os primeiros vendedores internacionais do planeta. Diferentemente de outros bilionários recentes, Slim não é um homem moderno no sentido tecnológico ou cosmopolita da palavra. Formou-se na velha economia e seus ídolos empresariais são Warren Buffett – com quem aprendeu a comprar na baixa – e Jean Paul Getty, morto em 1976, colecionador de arte e magnata americano do petróleo.

Os mexicanos costumam dizer que é impossível viver um dia no país sem comprar algum produto ou usar algum dos serviços das empresas do Grupo Carso.

Aos 15 anos, Carlos Slim já tinha 44 ações do Banamex (Banco Nacional de México), mas a história da extraordinária acumulação de Slim começou em 1966, quando ele, com apenas 26 anos, já tinha o equivalente, na época, a US$ 400 mil, obtidos com investimentos na bolsa e suporte do patrimônio familiar.

Nas duas décadas seguintes, seu grupo teve um crescimento gradativo, típico dos padrões mexicanos. Em 1982, tudo mudou. Desafiando o espírito de manada, ele foi às compras em meio a uma das mais severas crises da moderna economia mexicana. Enquanto os investidores estrangeiros e locais tentavam se desfazer de seus ativos a qualquer preço, Slim comprou mineradoras, lojas de varejo, fábricas de cabos e muito mais. Formou, ao longo da crise e de seus efeitos, o maior conglomerado econômico do país – o Grupo Carso – que fatura por ano US$ 8,5 bilhões.

A segunda metamorfose ocorreu em 1990, quando, em companhia da France Telecom, da Southwestern Bell e de outros 35 investidores mexicanos, entrou no leilão das privatizações e arrematou o controle da Telmex, gigante estatal das telecomunicações. Foi assim, pela escada da telefonia, que ele chegou à cobertura do mundo internacional dos negócios. Suas duas companhias telefônicas, a Telmex e a América Móvil, valem, juntas, 16 vezes mais do que o Grupo Carso, que tem quatro décadas de existência. Em 1991, quando seu nome apareceu pela primeira vez na lista de bilionários da Forbes, Slim era conhecido apenas por umas poucas pessoas do mundo empresarial mexicano. Naqueles tempos, dirigia um Thunderbird 1989 e tinha uma fortuna estimada em US$ 2,1 bilhões. Agora, passados 17 anos, ele domina o setor de telecomunicações na América Latina, é um rosto conhecido no mundo inteiro e tornou-se, a contragosto, o homem mais rico do planeta.

As regras de ouro do bilionário

A fórmula de sucesso de Carlos Slim é resumida por ele mesmo em uma lista contendo dez princípios básicos de seu modelo de gestão. A lista foi apresentada pela primeira vez a empresários e sócios na badalada festa de 40 anos do Grupo Inbursa, em dezembro de 2005. Slim diz que sua filosofia empresarial é, em grande parte, fruto da influência de seu pai. O princípio número 10, porém, reflete, segundo ele, sua experiência corporativa: “O empresário é um criador de riqueza, que a administra temporariamente”.

1- Prefira estruturas simples, organizações com níveis hierárquicos mínimos, flexibilidade e rapidez na tomada de decisões. As vantagens da pequena empresa é que fazem grandes as maiores empresas.

2- Manter a austeridade em tempos de vacas gordas fortalece, capitaliza e acelera o desenvolvimento da empresa. Desse modo, evitam-se ajustes drásticos nas épocas de crise.

3- Permaneça sempre ativo na modernização, simplificação e melhoria incansável dos processos produtivos. Procure aumentar a produtividade e a competitividade, reduzir os gastos e os custos, guiando-se pelas mais altas referências mundiais.

4- A empresa nunca deve limitar-se aos parâmetros do proprietário ou do administrador. Sentimo-nos grandes em nossos curraizinhos.

5- Não há objetivo que não possamos alcançar trabalhando unidos, com clareza de objetivos e conhecendo as ferramentas disponíveis.

6- O dinheiro que sai da empresa evapora. Por isso, reinvestimos os ganhos.

7- A criatividade é aplicável não só aos negócios, mas também à solução de muitos dos problemas de nossos países.

8- O otimismo firme e paciente sempre rende frutos.

9- Todos os tempos são bons para os que sabem trabalhar e têm como fazê-lo.

10- Nossa premissa é que daqui nada se leva. O empresário é um criador de riqueza, que a administra temporariamente.

FastMarcas investe em concorrência criativa

O mercado de publicidade brasileiro ganhou um novo competidor no segmento de concorrência criativa on-line. A startup FastMarcas investiu R$ 200 mil no desenvolvimento de um site para que designers e publicitários possam competir na criação de peças como logomarcas, banners e design de embalagens.
A concorrência criativa é um modelo de negócios em que empresas divulgam sua demanda por peças de marketing e o site realiza um concurso para que os membros de sua comunidade (publicitários e designers) desenvolvam projetos. A empresa avalia as propostas e adquire o melhor projeto. O designer ou publicitário recebe uma premiação pelo trabalho. Esse modelo de negócios é comum nos Estados Unidos. No Brasil começou a ganhar força em 2010.
Lançado nesta semana, o site da FastMarcas possui 5 mil profissionais cadastrados. A meta da empresa é atrair 20 mil publicitários formados e pequenas agências nos próximos seis meses, com a realização de uma média de 500 projetos por mês, afirma Rodrigo Maccheroni, sócio da empresa.
A meta é atender principalmente pequenas e médias empresas, que têm interesse em desenvolver suas marcas, mas não possuem dinheiro em caixa suficiente para pagar um grande projeto de publicidade. "Também estamos prospectando clientes grandes", afirma Otto Jordan, que também é sócio da FastMarcas.
A FastMarcas vai concorrer diretamente com a We Do Logos, que atua no mercado de concorrência criativa há um ano. A empresa possui atualmente 17,5 mil designers cadastrados, que produziram logomarcas e outras peças de marketing, como mascotes, e-mails marketing, embalagens e sites. No primeiro ano de operação, a empresa registrou uma receita de R$ 1,5 milhão e pagou aos designers aproximadamente R$ 800 mil pelo desenvolvimento dos projetos.
Atualmente, a We Do Logos tem em seu site 900 concursos abertos, que somam R$ 200 mil em prêmios para os designers. "Há muita procura de micro e pequenas empresas e de profissionais liberais que querem desenvolver uma marca para imprimir qualidade ao seu negócio", afirma Gustavo Mota, diretor da We Do Logos. O executivo observa que, por ano, são criadas no Brasil em torno de 1 milhão de micro e pequenas empresas. "A chegada de outro concorrente indica que o mercado está em franca expansão", diz Mota.
Caso atraia grandes clientes, a FastMarcas competirá com a provedora de publicidade on-line Zooppa, que atende companhias de grande porte. Há um ano e meio em operação no Brasil, a empresa opera com 12 mil profissionais de publicidade e já realizou 23 competições, com prêmios que variaram de US$ 2 mil a US$ 40 mil.

Nova holding já reúne 34 empresas

Está em processo final de criação a primeira holding brasileira do setor de turismo, a Brasil Travel. Segundo Paulo Castello Branco, CEO da nova companhia, 34 empresas - entre operadoras, agências, sites de viagem e até casas de câmbio - já assinaram contrato para fazer parte do grupo. Juntas, elas têm 234 lojas próprias no país e volume de vendas anual de R$ 5 bilhões.
A Brasil Travel planeja entregar o pedido de registro de companhia de capital aberto e de oferta pública inicial de ações (IPO) na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) no começo de novembro.
"A ideia inicial era fazer o IPO até o fim de 2011, mas a crise internacional fez a gente pisar no freio. Adiamos o IPO para fevereiro do ano que vem", afirma Castello Branco, que deixou o cargo de vice-presidente comercial e de alianças da TAM no início de agosto.
O objetivo, conta o executivo, é levantar até US$ 600 milhões na bolsa. O projeto foi elaborado por Pedro Guimarães, ex-sócio do BTG Pactual e atualmente na Plural Capital, e Luiz Augusto Azevedo Sette, da Azevedo Sette Advogados, que também são os principais acionistas da Brasil Travel.
"O objetivo é comprar empresas do Norte ao Sul do país. Vamos pagar pela aquisição assim que fizermos o IPO, parte em dinheiro e parte em ações", diz Castello Branco. Até a entrega do pedido de registro na CVM, Castello Branco diz que mais quatro empresas deverão integrar o grupo, totalizando 38 companhias de turismo.
O executivo diz que as empresas que aderiram à Brasil Travel terão ações da holding, que por sua vez terá participação acionária nas empresas do grupo. O percentual dessa troca acionária depende do porte de cada companhia e do tamanho do mercado onde atuam. Os recursos que forem levantados na bolsa também serão utilizados para novas aquisições.
Numa segunda etapa, a Brazil Travel planeja protagonizar aquisições fora do país, especialmente na Argentina, no Chile, no Uruguai e nos Estados Unidos. O CEO da Brasil Travel diz que já foram firmadas algumas opções de compra com empresas desses países.
Todas as empresas da holding manterão suas marcas originais, mas ganharão um sufixo "do grupo Brasil Travel". A gestão operacional ficará a cargo delas, mas a holding fará a gestão estratégica, com a indicação dos melhores investimentos, como software comum entre as integrantes.

Globalbev recebe R$ 50 milhões da Endurance

De olho em aquisições e com planos ambiciosos de alcançar R$ 1 bilhão em faturamento até 2015, a empresa de alimentos e bebidas Globalbev acaba de receber um aporte de capital de R$ 50 milhões da gestora Endurance Capital Partners, que passa a ter participação minoritária na companhia.
Fabricante do isotônico Marathon e do energético Flying Horse, a empresa mineira projeta um faturamento da ordem de R$ 230 milhões neste ano, o que representa um crescimento de 54% em relação a 2010. A empresa já vinha sendo procurada por gestoras de private equity (que compram participações em empresas) e agora aceitou a entrada de um sócio estratégico. "Queríamos ter a nosso lado não apenas um investidor financeiro, mas alguém que entendesse de marcas de consumo", afirma o presidente da companhia, Bernardo Lobato Fernandes.
Além do capital, a Endurance agrega à companhia a experiência de executivos que passaram por processos de consolidação e abertura de capital. Entre os fundadores da gestora estão Richard Lark, ex-diretor da companhia aérea Gol, e o ex-presidente do laboratório Farmasa (hoje parte da Hypermarcas), André De Vivo.

Um dos objetivos da Globalbev é justamente crescer via aquisições. Para alcançar a meta de R$ 1 bilhão, a companhia pretende agregar uma nova frente de vendas, que deve vir do segmento de bebidas alcoólicas. "Hoje já possuímos um canal de distribuição importante em bares e casas noturnas, onde os energéticos são consumidos", diz Fernandes.
A estratégia de ampliar o leque de produtos está por trás do principal objetivo da companhia: tornar-se mais relevante no ponto de venda. "O principal trabalho de distribuição não está na logística, mas sim em convencer o varejista a vender o seu produto", afirma.
Neste ano, a empresa entrou no segmento de sucos, com as marcas Fast Fruit e Amazoo Açaí. Além das marcas próprias, a companhia importa e distribui as batatas Pringles e o energético Monster.
A Globalbev foi fundada há 11 anos por Fernandes, ao lado dos sócios Guilherme Gama e Henrique Pinto. Em 2006, a companhia adquiriu da Ambev a marca Marathon e, três anos depois, o empresário João Paulo Diniz, que detinha a marca Flying Horse e já operava em parceria com a empresa, juntou-se à sociedade. Fernandes atribui à própria natureza do negócio a pressa para crescer. "Distribuição tem a ver com escala. Quanto maior a empresa, mais eficiente é a operação", diz.

A Globalbev integrará o portfólio do segundo fundo da Endurance, que deve chegar a R$ 400 milhões. "Esperamos contribuir para o crescimento da empresa, que tem um potencial espetacular", afirma De Vivo, sócio da gestora.

Amo o que faço, mas não faria de novo, diz Abílio Diniz

Este foi o recado que o empresário deu aos novos empreendedores durante uma palestra do CEO Summit 2011

O empresário e presidente do conselho de administração do grupo Pão de Açúcar Abílio Diniz diz que fugiria de um novo negócio na área de varejo se tivesse a chance de abrir uma nova empresa. “Eu amo de paixão o que faço, mas dificilmente faria de novo”, afirmou durante palestra para empreendedores no CEO Summit 2011, evento organizado pela Endeavor e pela Ernst & Young Terco.

 

Questionado sobre que negócio abriria hoje, Diniz disse que não sabe, mas tem certeza do que não faria. “Eu amo o que faço, a distribuição. Estou nessa há 52 anos. Tem muita inspiração, mas muito mais transpiração. É um negócio complexo demais”, disse. Segundo o empresário, sobrevive na área quem for muito bom em TI e logística. “Se fosse futebol, isso seria a bola”, brincou.

Diniz disse que considera os negócios de internet fascinantes e aconselhou os novos empreendedores a se prenderem a metas e não ficarem sempre no mesmo lugar. "Empresário não é movido a sonhos. Tem que ter metas e saber o que está fazendo. Sempre fui um expansionista. Não dá para ficar no lugar que está, nem na empresa, nem na vida", disse.

Entre piadas para a plateia, Diniz comentou sobre a relação mais do que desgastada com o grupo francês Casino. “Tive uma reunião com o Jean-Charles [Naouri] na sexta-feira passada e disse que não dá para esquecer o que aconteceu entre junho e julho deste ano. Mas eu quero lembrar os 12 anos de felicidade que tivemos juntos”, afirmou. Diniz garantiu que não há nada novo a dizer sobre o caso após esta reunião com seu sócio francês e que as coisas vão se organizar.

Segundo Diniz, o maior erro que cometeu foi envolver o BNDES na possível fusão com o Carrefour. “Um erro que cometi foi ter engajado o BNDES na operação. Deu muita especulação. Não posso dizer que fui ingênuo, mas também não posso fazer de novo”, disse. “Deus já me tirou de cada uma, eu acredito que ele vai me tirar dessa”, afirmou.

Bilionário de TI vira comprador compulsivo de imóveis nos EUA

Não são apenas os brasileiros que estão sedentos para aproveitar os preços atrativos dos imóveis nos EUA, como atesta Larry Ellison

São Paulo – Não são apenas os brasileiros que estão aproveitando a crise no mercado imobiliário americano para comprar propriedades. O bilionário Larry Ellison, controlador da gigante do software de gestão Oracle, comprou dezenas de imóveis de altíssimo padrão nos Estados Unidos recentemente, segundo reportagem publicada pelo jornal Wall Street Journal.

Terceiro homem mais rico dos EUA, com patrimônio avaliado pela revista Forbes em 33 bilhões de dólares, Ellison se tornou dono de um hotel, dois restaurantes e cinco lotes contíguos em Malibu, uma das regiões litorâneas mais valorizadas nas cercanias de Los Angeles por ser a preferida das estrelas de Hollywood.
Também caíram nas mãos do bilionário uma propriedade no Rancho Mirage, também na Califórnia, com campo privativo de golfe com 19 buracos; uma mansão em Rhode Island e um jardim histórico em Kyoto, no Japão.
Em geral, Ellison costuma comprar várias propriedades em uma única região. Quando os imóveis são adjacentes, podem ser posteriormente reunidos em uma única propriedade. Nesses casos, Ellison também faz propostas atrativas para proprietários que não colocaram seus imóveis à venda a fim de convencê-los a fechar a transação. Intempestivo, ele é capaz de adquirir um imóvel de milhões de dólares após apenas uma rápida inspeção.
Outra área que despertou o desejo de Ellison recentemente foi o Lago Tahoe, uma área de resorts e esqui na fronteira da Califórnia com Nevada. Em uma das três áreas que comprou no lago, Ellison iniciou a construção de um complexo residencial com lagoa e ilha, cachoeiras e quadra de tênis. Detalhe: o estado de Nevada não cobra imposto de renda de pessoas físicas e se transformou em uma espécie de paraíso imobiliário para muitos endinheirados.

Marcos Wettreich, um empreendedor serial

Depois de fundar 15 companhias, empresário carioca se dedica ao Greenvana, um site de informações e vendas de produtos com baixo impacto ambiental

Durante uma viagem recente ao Alaska, na companhia dos dois filhos gêmeos, Marcos Wettreich deu um jeito de trabalhar sem que as crianças percebessem. "Foram nove horas por dia, enquanto eles dormiam ou se distraiam com algum jogo," conta o empresário, bem humorado. O episódio dá uma pista de como esse carioca, de 47 anos, conseguiu fundar 15 empresas, transformando boa parte delas em cases de sucesso nos setores de internet e comunicação.

Com um faro privilegiado para encontrar oportunidades de negócios onde a concorrência ainda não viu, Marcos está atualmente à frente do Greenvana, uma plataforma de informação e vendas pela internet de produtos de baixo impacto ambiental. Acostumado a criar empresas e depois vendê-las, ele diz que, desta vez, não vislumbra a possibilidade de se desfazer do negócio tão cedo. "Esse é um mercado enorme, ainda tenho muita coisa pra fazer no Greenvana." Em julho, o Banco Santander comprou uma participação minoritária na empresa, que atua em várias frentes. Uma delas é a loja virtual Greenstore, que vende de roupas a eletrônicos "verdes", como carregadores para celulares movidos a energia solar. 

A empresa, que nasceu com 15 funcionários em 2010, hoje já tem 60. "Tento impor o meu ritmo para a equipe, sou exigente," admite Wettreich. Sob o guarda-chuva da marca Greenvana, estão também a revista virtual Greenvana Style, o site de busca Greengle, a enciclopédia on-line Greenpédia e o prêmio GreenBest. O Greenforma, que vende produtos para a construção civil, é o maior projeto dessa investida. "Além de vender o cimento sustentável, o novo site vai oferecer tijolos que dependem menos do material, já que encaixam como peças de Lego. A ideia é oferecer insumos para construir edifícios comerciais e residenciais, da fundação ao acabamento, "explica o empresário, entusiasmado.
Será preciso esperar um pouco para ver se a bola de cristal de Wettreich funcionou novamente. Sua trajetória profissional é vertiginosa. Em 1990, ele criou a Mantel, uma bem-sucedida empresa de eventos do setor de tecnologia. Cinco anos depois, abriu a MantelMedia para publicar revistas especializadas que promovessem seus eventos. Dessa vez o negócio deu errado, e a editora afundou-se em dívidas. Paralelamente, Wettreich concebeu o iBest e, pouco depois, a MLab, uma consultoria de marketing online que acabou vendida por 36 milhões de dólares para a Neoris, controlada pelo grupo mexicano Cemex. Em 1999, o empresário conseguiu um aporte do GP Investimentos para o iBest e tentou levar o prêmio para o México e a Espanha, mas a expansão internacional fracassou. Depois que o iBest foi comprado pela Brasil Telecom, Wettreich criou o Nirvana, um spa urbano com duas unidades no Rio de Janeiro. Ainda teve tempo de escrever um livro, o Manual de Mães e Pais Separados, em que dá conselhos como "não é errado querer ser feliz" ou "culpar o outro é tão nocivo quanto culpar a si mesmo". Vendeu 10 000 cópias. A julgar pela história de Wettreich, não é preciso ter bola de cristal para prever que o WeShow logo será colocado à venda -- e que esse não deve ser o último projeto desse empreendedor serial.

Filho de uma arquiteta polonesa, Wettreich conta que perdeu o pai aos 5 anos. "Uma característica forte que eu tenho é não ter medo de tentar, de empreender. Quando eu era pequeno eu ficava muito sozinho, sem ninguém pra me impedir de fazer as coisas. Minha mãe trabalhava em três empregos. Isso sem dúvida molda muito a pessoa."

AS MIL FACES DE GERMAN

German Efromovich fez um gigantesco império e seus negócios não têm fronteira

O sol de verão já se pôs no Rio de Janeiro, e o empresário German Efromovich olha pela janela de seu escritório no 34º andar de um edifício no centro da cidade. De lá, avista a pista do Aeroporto Santos Dumont, observa uma aeronave Brasília aterrissar e declara sorrindo, depois de se certificar das horas em seu relógio de ouro: “A Ocean Air sempre chega no horário”. Coisa de pai coruja. A Ocean Air, pequena companhia aérea regional, é a filha caçula de seu grupo de negócios. Criada há apenas 18 meses, no auge da depressão do setor aéreo, mantém uma taxa de ocupação de quase 80%. “A crise é o melhor momento para se iniciar um negócio”, diz ele. Ao longo do expediente, Efromovich olha, de tempos em tempos, pela ampla vidraça atrás da mesa de trabalho. De lá, possui uma visão quase completa de suas operações. Além do aeroporto, ele enxerga os navios na Baía de Guanabara – e ele tem negócios na área de construção naval. Pode vislumbrar ao longe uma plataforma petrolífera – e ele as constrói, instala e
presta manutenção. Efromovich também explora petróleo no
Brasil, no Equador e na Colômbia. Nos dois países vizinhos tem
como sócio a Prime, empresa texana pertencente ao grupo Elliot. No total, recolhe por dia 5 mil litros de óleo e pretende multiplicar esse número por 10 até o final de 2004. Não é só: Efromovich monta infra-estrutura para telefonia em Miami, extrai gás natural no Texas e está pronto para construir três PCHs (Pequenas Centrais Hidrelétricas). Sua corporação, a Marítima, estende os braços por outros nove países. Por ano, movimenta US$ 200 milhões e emprega mais de 5 mil pessoas.
Mas a verdadeira mina de dinheiro para Efromovich pode
ser vista pela janela do outro lado do andar, de onde se
observa o edifício da Petrobras. Efromovich está envolvido numa rumorosa briga judicial com a estatal. Se levar a melhor, pode embolsar até US$ 2 bilhões, segundo seus cálculos. São
dezenas de processos. Mas tudo diz respeito a dois contratos: um para a prestação de serviços de perfuração; outro para a construção de quatro plataformas petrolíferas. O primeiro contrato foi rompido, segundo Efromovich, antes do prazo permitido. Essa iniciativa da Petrobras, diz ele, secou as linhas de crédito para a Marítima e afastou os fornecedores. Todas as plataformas foram entregues, inclusive a fatídica P36 que foi a pique no início de 2001. Efromovich faz parte daquela estirpe de empresários que vive à margem do universo empresarial que circula nas páginas econômicas de jornais e revistas. Seu nome não aparece nas listas de grandes empresários brasileiros ou nas diretorias de associações de classe. Desconhecido do grande público, suas opiniões não estão estampadas em artigos publicados na imprensa. Falta a ele o verniz que caracteriza os homens de negócios mais badalados. Seu estilo é definido por alguns conhecidos como “arromba festa”. “Ele entrou em setores dominados por grandes grupos e ganhou espaço, sem muitas sutilezas”, diz um empresário. “É um centroavante trombador, mata na canela, mas faz gols sem parar.”

No caso da aviação comercial, por exemplo, ele aproveitou o vácuo deixado pelas grandes companhias para criar a Ocean Air. Hoje, possui quatro aeronaves. Até final do ano, serão 13 aviões para atender 30 cidades em 10 Estados brasileiros. O voluntarismo tornou Efromovich um colecionador de conflitos. Contra o ex-diretor da Petrobras José Barbosa Coutinho, ele dispara fogo pesado (leia o quadro “Já na Petrobras ...”). Outro desafeto é Nelson Tanure. Dele, Efromovich não gosta de falar. “Não tenho relação com esse senhor, não disputo nada com esse senhor e não conheço os negócios desse senhor”, afirma. “E também não o respeito.” Os motivos das desavenças não são explicitados
nem por um, nem por outro, mas teriam origem quando Efromovich negociou a compra do Estaleiro Verolme, então pertencente a Tanure. O negócio não foi em frente, mas a inimizade entre eles não parou de avançar.

Campo nazista. Efromovich explica o estilo “bloco de um homem só” com sua própria história. “Minha família era pobre”, diz. “Sempre tive de buscar meu próprio dinheiro.” Essa história começa na Polônia às vésperas da II Guerra Mundial. Lá, o avô cavou a própria cova antes de morrer com um tiro na nuca num campo de concentração nazista. A mulher e os filhos tiveram o mesmo destino. O pai de Efromovich só escapou porque fugiu para a Rússia. Lá conheceu a futura mulher e imigrou para a Bolívia, onde German nasceu. Depois de uma passagem pelo Chile, a família desembarcou em São Paulo. Ele naturalizou-se brasileiro. Desde os 13 anos, mergulhou no trabalho. Vendeu enciclopédias e fundos de investimentos. O domínio do espanhol o levou a dublar filmes da AIC, que vendia as fitas para a América Latina. Durante o curso de engenharia mecânica, abriu um supletivo em São Bernardo do Campo. Nas carteiras de suas salas de aula, sentou um metalúrgico chamado Luiz Inácio da Silva, o Lula, atual presidente da República. “Às vezes, nos encontrávamos na porta de fábricas”, conta Efromovich. “Ele fazendo panfletagem sindical e eu, panfletagem do cursinho.”
Assim que se formou, Efromovich abriu uma empresa de testes de estrutura. À noite, trabalhava em obras e examinava estruturas de construções industriais. Durante o dia, tocava a área administrativa da empresa e visitava clientes. “Faltava dinheiro para tudo”, diz ele. “Certa vez, meu irmão levantou um financiamento para comprar meu carro, mas o dinheiro foi para a folha de pagamento.” Em uma das viagens aos EUA, Efromovich levou apenas US$ 330 para 15 dias de estadia. Durante o dia, marcava reunião com os possíveis parceiros no saguão de hotéis de luxo, como o Sheraton e o Hilton, embora não estivesse hospedado ali. “Eu chegava uma hora antes do horário para não ser desmascarado”, recorda. Depois do expediente, ia para restaurantes lavar pratos e levantar alguns trocados. Efromovich voltou para o Brasil com diversas parcerias com empresas americanas. Era a gênese da Marítima. Nas décadas seguintes, empurrado por um bocado de brigas e algumas boas sacadas, Efromovich tornou-a em negócio polêmico e milionário.

O empreendedor da MM que vendia fiado

Ex-vendedor de pirulitos, o paranaense Jeroslau Pauliki transformou a Lojas MM numa empresa de 400 milhões de reais por ano ao dar crédito para gente pobre

O paranaense Jeroslau Pauliki, de 66 anos, é um dos muitos descendentes de imigrantes europeus que, no início do século passado, deixaram seus países para procurar uma vida nova no sul do Brasil. Pauliki é filho de um ucraniano que se estabeleceu nos arredores de Ponta Grossa, nos Campos Gerais do Paraná. Ali, há 32 anos, ele fundou a Lojas MM, que faturou cerca de 400 milhões de reais em 2010. “A empresa começou como uma pequena loja num bairro de periferia”, diz Pauliki. “Os primeiros clientes eram gente humilde, como meus pais.” As Lojas MM cresceram com a decisão de vender fiado para consumidores pobres. Hoje, há 140 lojas MM em cidades do Paraná e de Santa Catarina. No final de 2010,  Pauliki anunciou seu interesse em comprar parte das lojas do Baú da Felicidade, do Grupo Silvio Santos, no Paraná. “Ainda há muito espaço para crescer no estado”, diz Pauliki. Neste depoimento a Exame PME, ele fala sobre como foi empreender no sul do país e seus planos para o futuro.

Nasci numa família humilde de imigrantes ucranianos em 1944, na cidade de Arapoti, no Paraná. Meu pai era operário e minha mãe dona de casa. Tenho só uma irmã, mais nova. Comecei a trabalhar muito cedo, aos 8 anos, para ajudar meus pais a pagar as contas. Meu primeiro trabalho foi fazer e vender pirulitos. Depois, fiz um pouco de tudo. Fui vendedor de verduras, cobrador de ônibus, auxiliar de oficina mecânica e barbeiro.
Meu grande sonho de adolescência era conseguir um emprego como auxiliar de escritório. Aos 18 anos, fiz um curso de datilografia e de redação comercial. Pouco tempo depois, fui contratado para uma vaga numa madeireira. Foi uma ascensão social.
Logo no primeiro dia levei uma bronca. Eu precisava datilografar um texto em várias cópias, mas não sabia usar o papel-carbono. Algumas vias saíram borradas e outras com o texto replicado no verso, porque eu coloquei o carbono ao contrário na máquina de escrever. Meu chefe, ao ver a confusão, disse: “Esse moço não vai dar para nada”. Levei um choque. Foi como se um buraco tivesse se aberto na minha frente. Mas me esforcei para melhorar e me manter no emprego.

Em 1978, aos 34 anos, trabalhava como gerente numa fornecedora de materiais para tapeçarias e marcenarias em Ponta Grossa. Também estudava economia numa faculdade da cidade. Um dia, fui cobrar um cliente numa cidade vizinha. Ele não tinha como pagar e quitou a dívida com móveis, que coloquei à venda. Vendi tudo rapidinho. Percebi,  então, que estava diante de uma oportunidade. Já vinha notando, em várias cidades pequenas para onde viajava a trabalho, muitas lojas simples de móveis. Convidei um colega de trabalho para ser meu sócio e abrimos uma loja dessas.

Nenhum de nós tinha dinheiro guardado para investir. Eu vendi uma Brasília amarela e meu sócio pegou empréstimo com um parente.  Abrimos a loja num pequeno galpão, que pertencia a meu sócio, onde funcionava um bar no bairro da Ronda, na periferia de Ponta Grossa. Demos uma boa arrumada no lugar e o batizamos de Mercado de Móveis Ponta Grossa. Compramos um caminhão para fazer entregas e algumas mesas, cadeiras, cômodas e baús, além de fogões a lenha e a gás.
Nossa ideia era atender consumidores sem crédito e que, por isso, não podiam comprar em grandes lojas tradicionais. Muita gente acha que só porque o Paraná é um estado rico, não há gente pobre por lá. Mas há. A maior parte delas é de lavradores e colonos — gente muito simples, como meus pais. Aprovávamos o crediário com base na palavra deles, sem pedir nada como garantia. Era olho no olho. Foi arriscado. Muitos amigos diziam que estávamos malucos, que a empresa quebraria logo. Mas não foi assim. A loja deslanchou.
Nos anos seguintes, inauguramos mais oito lojas em cidades do interior, como Ivaí, Irati e Castro. Eu sempre viajava para conhecê-las antes de abrir uma loja. Nessas andanças, constatei que o Paraná muda bastante conforme a região. O norte, por exemplo, onde ficam cidades grandes, como Londrina e Maringá, era mais movimentado e mais parecido com o interior paulista do que com o restante do interior paranaense. Ali não dava para anunciar a chegada da loja e esperar que isso, por si só, chamasse a atenção. Em cada lugar, tivemos de começar como uma empresa local para conquistar a confiança da população.
Em 1993, houve um conflito de interesses com meu sócio. A empresa crescia ano a ano, mas a taxas pouco expressivas. Meu estilo de gestão era mais agressivo que o dele. Eu também achava necessário dedicar mais atenção aos negócios. Chegamos à conclusão de que tinha chegado o momento de cada um seguir seu rumo e comprei a participação dele.
Os anos seguintes ao lançamento do Plano Real foram de bastante expansão. Com a economia estável, os consumidores puderam planejar as finanças da família e, com isso, as vendas da empresa dispararam. A partir dessa época, notei uma mudança rápida no perfil dos clientes. Com a chegada de grandes indústrias ao estado, apareciam cada vez mais consumidores que se mudavam do campo para a cidade. Também vinha mais gente de outros estados  comprar móveis porque havia se mudado para o Paraná em busca de mais qualidade de vida.

Não queria para minha rede o mesmo destino de varejistas como o Mappin, de São Paulo, e as paranaenses Hermes Macedo e Móveis Pinheiro, que tinham fechado as portas. Por isso, em 1999, meu filho Márcio, que é administrador de empresas, começou a arrumar a casa. Ele trabalha comigo desde os 15 anos. Iniciou como  office-boy e depois foi vendedor. Hoje, é superintendente. Márcio colocou em prática um plano para aprimorar a gestão. Entre as mudanças, estava a criação de uma controladoria, que levantou os custos por mercadoria vendida. Passamos a procurar onde eliminar desperdícios e aumentar a rentabilidade. Dali por diante, a empresa cresceu entre 10% e 15% ao ano.

Em 2003, quando tínhamos 34 lojas, pensei em abrir espaço nas prateleiras para novos produtos. Passamos a oferecer também celulares, notebooks, eletroeletrônicos e brinquedos. A diversificação ajudou a trazer uma nova clientela, inclusive gente de maior poder aquisitivo. As vendas explodiram. Em três anos, a empresa mais que dobrou de tamanho. A concessão de crédito ficou mais criteriosa, mas não nos afastou da vocação original de atender consumidores de baixa renda. Para parcelar as compras, bastava mostrar a carteira de trabalho e estar empregado há no mínimo dois anos.
Somente dois anos atrás decidi avançar para além das fronteiras do Paraná. Em 2008, compramos a rede varejista Vieira Móveis, de Santa Catarina. Foi uma decisão importante. Hoje, as 21 lojas catarinenses respondem por 25% das receitas. No mesmo ano, iniciamos as vendas pela internet. Também abrimos uma loja na cidade paulista de Itararé. Crescer maciçamente em São Paulo é um plano para um futuro mais distante. Pretendemos abrir novas lojas no mercado paulista somente a partir de 2013 ou 2014. Até lá, no curto prazo, manteremos o foco no Paraná, onde temos 119 lojas, e em Santa Catarina, onde acredito haver muito espaço para crescer.
Hoje, sou dono de uma cadeia de lojas de móveis que está presente em 127 cidades, dá emprego a mais de 2 500 pessoas e fatura 400 milhões de reais ao ano. Em 2013, quero ver a Lojas MM faturar seu primeiro bilhão. Quando isso acontecer, não pretendo mais estar à frente do negócio. Em dois anos, devo assumir a presidência do conselho de administração e passar o comando ao Márcio.
Quando olho para trás, penso que o sucesso da Lojas MM se deve a algumas decisões acertadas. Uma foi ter um sistema próprio de crediário. Outra, um rígido controle do caixa. Nunca peguei emprestado mais de  15% do faturamento. Às vezes, acho que eu poderia ter sido mais arrojado, em especial nos primeiros anos. Mas, no fim, está tudo ótimo. Sempre trabalhei  com honestidade e paixão e me esforcei muito desde que ouvi meu primeiro chefe dizer que eu não dava para nada. Tenho de agradecer a ele por ter me dado o empurrão para andar bem além de onde eu poderia ir.

O construtor de lares do Centro-Oeste

Ao observar uma caixa de sapatos, Sidnei Borges dos Santos inventou um novo jeito de fazer casas — e uma construtora cujo faturamento aumentou 150% nos últimos dois anos

Há 17 anos, tudo levava a crer que o catarinense Sidnei Borges dos Santos, de 35 anos, fundador da BS Construtora, estava no lugar errado e na hora errada. Ele tinha deixado a casa dos pais para tentar a sorte em Sorriso, em Mato Grosso, numa pequena construtora — mas a empresa fechou poucos meses depois. Desempregado, Santos fez pequenos serviços de reforma até juntar algum dinheiro para abrir sua empreiteira, a BS. “A pobreza me ensinou a improvisar”, diz. De lá para cá, a BS cresceu e, segundo estimativas do mercado, faturou cerca de 200 milhões de reais em 2010. A BS cresceu ao vender casas pré-montadas para famílias de baixa renda e para grandes empresas do agronegócio, como a Sadia, alojarem seus funcionários. Neste depoimento a Exame PME, Santos conta como soube aproveitar as oportunidades do Centro-Oeste brasileiro.

Nasci em 1975, em Xaxim, no interior de Santa Catarina, numa família de agricultores. Larguei os estudos aos 12 anos, para ajudar meus pais na lavoura. O trabalho na roça me en sinou que sempre dá para construir alguma coisa na vida, ainda que as possibilidades sejam limitadas. Certa vez, meu pai queria plantar trigo, mas não tinha bois para puxar o arado nem terreno. Ele pediu tudo emprestado a vizinhos, inclusive o lote de terra. Deu tudo certo, e aquela foi uma safra muito boa para nós.

Aos 18 anos, trabalhava como pedreiro. Um primo, dono de uma pequena construtora, me chamou para ser seu mestre de obras em Sorriso, no interior de Mato Grosso. Fui. Assim que cheguei, vi que os negócios dele iam mal, pois fui empregado como pedreiro e não como mestre de obras, conforme a promessa. A obra em que eu trabalhava era uma oficina a 6 quilômetros da casa de meu primo, onde eu morava de favor. Como era muito longe, não dava para voltar para almoçar. Então, peguei uma folha velha de zinco e um capô de Fusca e montei um barraco na obra mesmo. Ali, eu almoçava torresmo com café, coado numa lata de óleo. Foi um período difícil.
Pouco tempo depois, meu primo saiu da cidade, deixando a construção inacabada. Propus ao dono da oficina que eu terminasse o trabalho. Ele gostou do meu trabalho e passou a me chamar para pequenos serviços, como reformas de calçadas e de muros, além de indicar meus serviços para outras pessoas. Em pouco tempo, juntei dinheiro para comprar um carrinho de mão.

Muitos pedreiros não ligam para prazos e horários e largam o serviço no meio para beber no boteco. Nunca fui assim. Sempre segui um lema: nunca atrasar. Acho que isso foi importante para que mais gente me procurasse para me passar reformas e obras mais complexas. Aos poucos, fui progredindo.

Há 15 anos, montei uma pequena empreiteira em Sorriso. Logo no primeiro ano, quase perdi tudo. Comprei ferramentas e uma betoneira a prazo, mas o que eu recebia nunca era suficiente para quitar a dívida. Não havia na empresa nenhum planejamento, nenhum controle de fluxo de caixa. Eu trabalhava muito e, mesmo assim, estava cheio de dívidas. Pensei em desistir várias vezes. Mas dei um jeito de trabalhar dobrado e honrar meus compromissos.
Foi muito importante passar por esse aperto logo no começo. Eu aprendi que planejamento é indispensável. Nesse sentido, minha mulher, Eliane, com quem me casei em 1997, foi fundamental. Abandonei os estudos na 5ª série, mas ela tem instrução. Eliane é formada em ciências contábeis e se especializou em administração de empresas. Foi ela quem assumiu as finanças da construtora. Em 2004, houve uma crise no agronegócio. Nessa época, todos os nossos clientes eram armazéns que estavam mal das pernas. Se não tivéssemos um dinheiro reservado, a empresa poderia ter afundado.
Quando tinha 18 anos, me apaixonei por Eliane. Já estava morando em Sorriso, embora eu a conhecesse há tempos, pois ela era a melhor amiga de minha irmã. Namoramos a distância por um ano, entre viagens de ônibus, ou de carro, quando os pais dela a levavam de Santa Catarina para me visitar. Lembro que, uma vez, fui visitar os pais dela e, do nada, decidi pedir a mão de Eliane em casamento. Ela achou melhor não. Mas, afinal de contas, sou um empreendedor e não ia perder aquela oportunidade. Ela acabou aceitando. Meus sogros ficaram muito entusiasmados. Hoje, passados os anos, cada vez mais sei que escolhi a mulher certa. Temos dois filhos lindos — o segundo está com 2 meses — e estou muito feliz.
Em 2008, estava numa palestra de um diretor da Sadia, na cidade de Lucas do Rio Verde, a 60 quilômetros de Sorriso. A Sadia tinha planos de montar um frigorífico e construir casas para seus funcionários naquela cidade. Procurei o gerente responsável pelo projeto e me apresentei. Ele disse que a Sadia precisava de 1.500 casas de alvenaria, que tinham de ser construídas rapidamente. Parecia impossível  entregar tudo isso num prazo curto. Mas se teve uma coisa que aprendi com as dificuldades da roça é que nada é impossível.

Fiquei quebrando a cabeça, tentando encontrar uma solução. Tive uma ideia que me pareceu boa quando vi uma caixa de sapatos em cima de uma estante, em casa. Pensei: é isso! As paredes e a laje de cada moradia deveriam ser uma peça única — um bloco, como aquela caixa. Fiquei eufórico, segurando a caixa de sapatos nas mãos. Fiz um projeto e apresentei para a Sadia. Seria possível fazer até 15 casas por dia, cinco vezes mais que no processo tradicional. Conquistei o cliente

É muito mais fácil primeiro montar cômodos inteiros já com encanamento, janelas e instalações elétricas e levar o bloco todo para o terreno do que do jeito convencional. Não ficamos sujeitos às chuvas que tanto atrapalham o setor da construção, já que fazemos as casas dentro de uma fábrica coberta. O transporte também é prático, pois uma casa dessas cabe dentro de um caminhão. E a montagem leva poucas horas.
A BS já vinha dando certo por causa do fortalecimento do agronegócio na Região Centro-Oeste, com obras para armazéns e empresas desse setor, como foi com a Sadia e depois com a Perdigão. Com as casas pré-montadas, os negócios deslancharam de vez. Em 2009, mudamos a sede da BS de Sorriso para Brasília. Desse modo, a empresa ficou bem posicionada em relação ao Centro- Oeste e também ao resto do Brasil. Outro motivo para termos feito a mudança é que queremos construir casas populares em Brasília, o que é um grande desafio, porque os terrenos são muito caros.
Hoje, a BS tem projetos em várias regiões do país. Fomos contratados, por exemplo, para construir uma cidade inteira a 9 quilômetros da usina de Jirau, em Rondônia. Transformamos uma enorme fazenda de gado numa cidade com 1 600 casas, com água encanada, energia e esgoto, além de escolas e cemitério. O lugar ficou lindo. Lá vivem agora os moradores do local onde fica a usina. Também temos projetos nos estados de Rondônia e Acre. Há pouco tempo, abrimos um escritório no município de Moreno, em Pernambuco, para prospecção de clientes.
No futuro próximo, acho que poderemos abrir o capital da BS. Estamos estudando a possibilidade de fechar contratos com investidores agora para que, daqui a dois anos, possamos estar na bolsa de valores. Mas essa não é, ainda, uma decisão irreversível. A ida à bolsa não deve ser algo feito a todo custo, mas uma etapa natural do crescimento.
O preço de uma casa construída pela BS é, em média, 90 000 reais. Em geral, são residências de dois quartos, sala, cozinha e banheiro, com alguma área externa e espaço de lazer no condomínio. Em 2010, fizemos aproximadamente 1.700 moradias com características como essas. É um orgulho ver que estamos entregando casas de qualidade para tantas pessoas. Nas fases mais difíceis da minha vida, em Sorriso, eu e minha mulher chegamos a morar numa casa com fossa aberta e insetos passeando pelo teto. Se naquela época a gente vivesse numa casa como as que a BS faz, eu teria achado ótimo.

Mania de grandeza no Buscapé

Quando garoto, Romero Rodrigues queria ter uma empresa famosa. Criou o BuscaPé, site que hoje tem um valor de mercado estimado em 375 milhões de dólares

O engenheiro Romero Rodrigues, de 33 anos, sempre nutriu certa mania de grandeza. Quando era garoto, pensava em ser dono de uma companhia que ficasse famosa como a Coca-Cola. Na faculdade de engenharia, ele criou com dois amigos, Ronaldo Takahashi e Rodrigo Borges, o BuscaPé, um dos primeiros sites do mundo a fazer comparações de preços.

Em pouco mais de uma década, a empresa — que começou com investimento de 300 reais — se transformou num negócio com receitas que devem chegar a 205 milhões de reais em 2011. Há dois anos, o fundo sul-africano Naspers comprou 91% do BuscaPé por 342 milhões de dólares. Nesta conversa com Exame PME, Rodrigues conta sua trajetória, fala do relacionamento com os investidores e de seus planos para o futuro.
Sou o mais velho de três irmãos. Meu pai tinha uma construtora em São Paulo, e muita gente achava que eu iria assumir a empresa da família. Mas esse não era o meu sonho. Desde garoto, pensava em ter meu próprio negócio. Queria ser dono de uma empresa grande, com uma marca tão poderosa quanto a Coca-Cola.
Nunca fui aplicado nos estudos, mas prestava atenção nas aulas. Isso me ajudou a entrar na faculdade de engenharia da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, onde eu encontraria o caminho para empreen­der. Foi na universidade que conheci Ronaldo Takahashi e Rodrigo Borges, meus amigos e sócios até hoje.
Tentei várias coisas antes de fundar o BuscaPé. Por dois anos,  tive uma empresa de software de gestão com o Ronaldo. A gente passava o dia desenvolvendo programas de computador para microempresas. Até que percebi que não havia muita chance de crescer sem um pesado investimento. Na época, já havia grandes empresas que dominavam esse mercado.
Um dia, quando ainda estávamos na faculdade, Rodrigo precisou comprar uma impressora e resolveu pesquisar preços na internet. Descobrimos que dava um trabalhão — era preciso entrar em todos os sites, anotar os preços, voltar para ver as condições de pagamento. Vi uma oportunidade de negócios a explorar. Foi assim que criamos o BuscaPé. A inspiração veio de nossa necessidade como consumidores. Mais tarde, soube que nos Estados Unidos havia um site parecido.
Não posso dizer que abrimos uma empresa de garagem, porque nem garagem a gente tinha. Eu, o Ronaldo e o Rodrigo trabalhávamos em casa, de madrugada, e fazíamos reuniões por chat na internet. Nossa maior despesa era com a hospedagem do site, que custava 300 reais por mês.

Quando entrou no ar, em junho de 1999, o BuscaPé comparava os preços de 35 lojas — esse era o tamanho do comércio eletrônico no Brasil. Naquele tempo, eu ainda não sabia se, com o BuscaPé, havia encontrado, enfim, a oportunidade de ter um grande negócio. Até que, em julho, tomei um susto ao atender o telefone: era o diretor de uma grande rede de varejo, muito bravo porque a loja dele estava listada no BuscaPé e aparecia com preços mais altos que os da concorrência.
Ele ameaçou nos processar se não tirássemos a empresa do site. Era a primeira vez que o telefone tocava e já estávamos ameaçados de ter problemas na Justiça. Foi ali que tive a certeza de que alguém estava prestando atenção na gente e que o BuscaPé tinha boas chances de dar certo.
Quando a empresa não tinha nem um ano de vida, já estávamos em busca de capital para acelerar o cres­cimento do BuscaPé. Uma das ne­go­ciações era com o americano Merrill Lynch e com o Unibanco.
Lembro que, na tarde de uma quarta-feira de junho de 2000, fui avisado por eles que o dinheiro poderia sair, mas para isso eu teria de apresentar, no dia seguinte, nosso plano de negócios em Nova York. Foi uma correria. Ainda morava com meus pais, e minha mãe disse que eu estava maluco quando me viu arrumando as malas. Eu era muito moleque, e ela achou o fim do mundo eu viajar sem tê-la avisado antes.
A reunião com os investidores foi um sucesso. Eles concordaram em comprar parte do BuscaPé. Voltei da viagem e, todo confiante, tranquei a faculdade para me dedicar aos negócios. Mas a euforia durou pouco. Nos meses seguintes, as empresas de tec­nologia começaram a enfrentar dificuldades.
Muitos investidores estavam perdendo dinheiro com negócios na internet. Por pouco, não ficamos sem os recursos prometidos pela Merrill Lynch, que esteve perto de desistir da transação. Se isso acontecesse, o BuscaPé fecharia. Para evitar o pior, eu e meus sócios tivemos de nos comprometer a tornar o negócio rentável logo e ficar sem salário por dois anos. Nessa fase, morávamos com nossos pais e tínhamos ajuda da família para viver.
O ano de 2001 foi terrível. Montei uma cama no escritório, onde passava boa parte das noites trabalhando. Felizmente, ao longo do ano a audiência do site foi aumentando. Assim, conseguimos começar a cobrar das empresas que quisessem continuar a ter seus preços e produtos listados no site. Isso foi fundamental para que, em setembro de 2002, a gente já tivesse lucro, um ano antes do prometido.
No fim de 2005, o Great Hill Part­ners, um fundo americano, comprou as participações da Merrill Lynch e do Unibanco e assumiu o controle do BuscaPé. Recebemos uma injeção de capital para absorver concorrentes, como o Bondfaro, e também empresas que desenvolviam sistemas an­ti­frau­de ou plataformas para pesqui­sas de comportamento do internauta.
Com isso, o BuscaPé deixou de ser apenas um comparador de preços para se transformar numa plataforma completa de serviços que ajuda a comprar e vender pela internet. Assim pudemos atrair lojistas de pequeno e mé­dio porte para o site. Muitos deles já tinham vontade de fazer vendas online, mas, sozinhos, não podiam pagar por ferramentas antifraude, co­mo fazem os grandes varejistas. 

O grande desafio agora é crescer na América Latina. O BuscaPé está presente em 20 países, mas, no geral, a presença lá fora ainda está bem abaixo do que eu gostaria. Um dos obstáculos é o próprio comércio eletrôni­co nesses países, menos desenvolvido do que aqui. Mas, agora, crescer na América Latina não é apenas um desejo. Virou meta, sobretudo depois que ganhamos um novo sócio, o fundo sul-africano Naspers, que comprou 91% do BuscaPé por 342 milhões de dólares em setembro de 2009.
A chegada do Naspers foi um marco. O mercado passou a olhar para a gente de um modo diferente. Os que ainda tinham dúvidas sobre a solidez do BuscaPé tiveram de rever a opinião. Pouca gente imaginava que o BuscaPé pudesse valer tanto. Após o anúncio do negócio, muita gente ficou perplexa. Houve quem me perguntasse se a conta fechava. Foi um dos maiores negócios de internet no Brasil e posso garantir que essa conta fecha, sim.
O Naspers comprou a participação do Great Hill Partners e de outros acionistas menores. Nada ficou no caixa do BuscaPé. Na nova composição, eu, Ronaldo e Rodrigo, que somos os fundadores, mais o Rodrigo Guarino, que era do Bondfaro, ficamos com 9% do negócio. Meus sócios também exercem cargos no BuscaPé. Não sei até quando vou ficar na empresa. Não tenho garantia do emprego nem obrigação de ficar para sempre. Mas ainda estou motivado. Tenho viajado muito para conhecer algumas operações de comércio eletrônico do Naspers em outros países, como Rússia e China.
Quase todos os dias surge alguém com um projeto em busca de investimentos. Mas ainda nada me despertou paixão. Eu me tornei empreendedor aos 20 anos de idade, investindo 100 reais por mês. Posso empreender de novo, mas tem de ser algo diferente, que me motive tanto quanto o BuscaPé. Em breve, pretendo me afastar da empresa por um ano para viajar e ler bastante. Tenho até uns roteiros em mente.
Um empreendedor tem de saber que a empresa é maior que ele. Mesmo que um dia ela esteja nas mãos de outra pessoa, a paternidade não muda. O BuscaPé já me devolveu muito mais do que imaginei quando montei o site. Queria criar uma marca que as pes­soas conhecessem. Quer ver algo que me dá muito orgulho? Às vezes, falando com desconhecidos, digo que trabalho no BuscaPé. E pergunto se já ouviram falar da empresa. Todo mundo diz que conhece. Eu já sei a resposta, mas mesmo assim não caibo em mim quando a pessoa diz que conhece. Adoro isso.

O homem que vive da vaidade com a marca Racco

Luiz Felipe Rauen vendeu de tudo um pouco — banana, pipoca, anúncios em listas telefônicas e empreendimentos mobiliários — até fundar a fabricante de cosméticos Racco

Oparanaense Luiz Felipe Rauen, de 59 anos, ainda era garoto quando começou a vender frutas de porta em porta na periferia de Curitiba. Foi o início de uma trajetória que o levaria a ser engraxate, entregador de pães, vendedor de anúncios e dono de construtora, entre outras ocupações.

Hoje Rauen comanda uma rede de 400 000 vendedoras que vão à casa das consumidoras para oferecer cosméticos da Racco, empresa que fundou no final dos anos 80. A inspiração para criar a marca surgiu no período em que sua mulher, Gisela, tornou-se revendedora de marcas como Avon e Natura.
“Percebi que vaidade era um bom negócio”, diz Rauen. Em 2010, a Racco faturou 720 milhões de reais. Numa conversa com Exame PME, Rauen contou sua história e falou sobre seus planos para os próximos anos.
Comecei a trabalhar aos 10 anos de idade, no início da década de 60. Todos os dias, ao chegar da escola, eu comprava bananas de um vizinho para revender nas ruas do meu bairro, na periferia de Curitiba, onde morava com minha mãe e três irmãos.
Eu saía com um carrinho cheio de frutas e, poucas horas depois, voltava com ele vazio. Entregava metade do que ganhava à minha mãe e guardava o restante numa lata no porão.

Quando um circo chegava à vizinhança, eu procurava o dono e me oferecia para vender pipoca e amendoim. Atuava de maneira diferente dos outros garotos que também vendiam guloseimas.

Enquanto eles ficavam quietos esperando os clientes, eu puxava conversa com todo mundo. Por isso, vendia mais.

Mais ou menos nessa época, precisamos nos mudar para um casebre que havia sido usado como galinheiro. Minha mãe tentou ajeitar tudo para que pudéssemos viver lá com tranquilidade, mas o lugar cheirava mal. Às vezes, antes de pegar no sono, eu ficava imaginando como seria bom ter uma fábrica para produzir um monte de coisas para vender.

Não sabia exatamente que tipo de item eu queria fabricar, mas fazia questão que fosse algo bastante limpo e perfumado, bem diferente do quarto pequeno onde dormia.
Ainda garoto, eu engraxei sapatos, distribuí panfletos e entreguei pães. Aos 18 anos, me mudei para o Rio de Janeiro para me alistar no Exército, pensando em seguir a carreira militar.
Fui eliminado no exame médico devido às cicatrizes de um acidente na infância, quando sofri queimaduras causadas por gordura quente.
Como já estava fora de casa e precisava me manter, comecei a procurar emprego. Consegui trabalho como vendedor de anúncios em guias de ruas. Com as comissões, comprava passagens de avião para visitar minha mãe em Curitiba, o que era um luxo para a época.

Em 1973, depois de três anos no Rio de Janeiro, larguei o emprego e voltei a Curitiba para ficar mais perto da família. Eu continuava disciplinado com dinheiro e ainda guardava metade do que ganhava. Juntei minhas economias e me tornei sócio de um amigo numa construtora.

Os negócios iam bem, mas eu estava insatisfeito. Passava boa parte do meu tempo vendo projetos, conversando com engenheiros e resolvendo problemas nas obras. Não tinha quase nenhum contato com os clientes. Em 1976, um amigo me ofereceu um emprego como vendedor da Xerox.

Decidi vender minha parte na construtora e aceitar o trabalho, que era bem remunerado e me permitiria fazer o que eu mais gostava. Nessa época, eu já namorava a Gisela, com quem casei pouco antes de começar no novo emprego. Estamos juntos até hoje.

Trabalhei na Xerox durante sete anos, até que, em 1985, decidi em­preender de novo. Investi quase tudo o que tinha na construção de uma rede de hotéis.

Achava que, com aquele negócio, teria mais contato com os clientes. Foi um engano. Acabei me tornando um empreiteiro, construindo hotéis que depois meus funcionários administravam.

Nessa época, Gisela ganhava um bom dinheiro vendendo cosméticos. Percebi que aquele era um bom negócio e que talvez houvesse espaço para criar uma empresa de venda direta de cosméticos. Era a chance de realizar o sonho de infância — ser dono de uma fábrica de algo limpinho e cheiroso.

Convidei meu irmão e dois amigos para serem meus sócios na Racco. Depois um funcionário que era químico e poderia supervisionar o desenvolvimento dos cosméticos também entrou para a sociedade.
Eu me dedicaria ao departamento comercial. Passamos dois anos pesquisando o mercado até lançar o primeiro catálogo, com mais de 70 produtos, em 1987.

Nos fins de semana, eu e Gisela organizávamos reuniões para recrutar revendedoras para a Racco. Para atraí-las, optei por uma política de remuneração agressiva. A maioria das empresas de venda direta pagava comissões de 30%.

Na Racco, até hoje a comissão é de 70%, divididos entre quem vendeu e as pessoas que a indicaram para trabalhar com a gente. Assim, criei uma espécie de rede em que todo mundo se esforça para ter bons resultados e cada um cobra dos outros o melhor desempenho.
Sou fascinado por vendas diretas.

Com esse modelo, posso manter um exército de revendedoras motivado para levar meus produtos até o cliente. Se tivesse de negociar com varejistas, provavelmente minha marca seria só mais uma na prateleira. O inconvenien­te é que, às vezes, o consumidor tem pressa. Por isso, tenho feito grande esforço para reduzir os prazos de entrega.
Nesse setor, o cliente recebe seus pro­dutos em média uma semana após a compra. A Racco entrega em três dias, e a meta para este ano é diminuir a espera para menos de 48 horas.

A Racco tem uma longa trajetória de crescimento. No decorrer dela, também enfrentei alguns obstáculos, como a saída dos sócios que me ajudaram a fundar a empresa. Há alguns anos, começamos a divergir sobre quais as melhores estratégias para o negócio. Eu queria manter metas agressivas, enquanto eles eram mais conservadores. Em 1993, acabei comprando a participação deles.

A saída dos sócios foi um choque. Até então, eu pouco me envolvia na administração cotidiana. Meu trabalho era cuidar das vendas e fazer a empresa aumentar as receitas.

Quando eu e Gisela nos tornamos os únicos donos, ficamos presos no escritório desempenhando funções que não eram nossa especialidade. Gradativamente, contratamos profissionais qualificados e nos afastamos novamente da gestão administrativa e financeira.

Hoje, me concentro nos aspectos estratégicos para o crescimento da empresa. Recentemente, por exemplo, desenvolvi uma linha de suplementos vitamínicos e alimentos funcionais, como shakes dietéticos, sopas prontas e bebidas light — um tipo de produto voltado para o bem-estar e para a vida saudável, algo que tem muito apelo entre as consumidoras de cosméticos.

Fui muito cauteloso nessa di­versificação, porque, nesses quase 25 anos em que estou no mercado, vi de­zenas de concorrentes desaparecer por ter perdido o foco. Também estou dedicando parte do meu tempo a internacionalizar os negócios da Racco, hoje presente em vários países, como Bolívia, Paraguai, Angola, Estados Unidos e Portugal.

Nos próximos anos, eu pretendo profissionalizar ainda mais a gestão da empresa. Tenho recebido muitas propostas de investidores. É difícil passar um mês sem que apareça alguém interessado em comprar parte da empresa. A eles, costumo dizer que só aceito fechar negócio se nossa forma de trabalhar for mantida.
Afinal de contas, criamos uma grande família, formada atualmente por mais de 400 000 revendedoras que dependem da Racco para continuar prosperando e melhorando de vida.