Eugênio Holanda, que se uniu a Luiz Cezar Fernandes para comprar a operação brasileira do Dresdner Bank, é médico, fã do psicodrama, judeu convertido e - acima de tudo - polêmico
Eugênio Pacelli Holanda, de 45 anos, foge do estereótipo dos demais donos de banco no Brasil. Primeiro, porque nasceu no interior da Paraíba, numa das regiões mais pobres do país. Segundo, porque é médico, uma ave rara num mundo dominado por economistas, administradores e engenheiros. Sua trajetória no campo religioso também é fora do padrão. Holanda nasceu em uma família católica - seu nome do meio, Pacelli, é uma homenagem ao papa Pio XII -, mas na adolescência se converteu ao judaísmo "por uma inquietação espiritual". Entre seus gurus, nada de Adam Smith ou John Maynard Keynes, Jack Welch ou Jim Collins. Holanda tem como um de seus guias o romeno Jacob Levy Moreno, o papa do psicodrama - método que revive episódios traumáticos em forma de dramatização e que, algumas vezes, acaba em catarse. E, para completar, Holanda não segue o figurino de um típico banqueiro: na mão, no lugar de um BlackBerry, uma corrente de ouro. Quem o julga exótico pela aparência ou por suas preferências intelectuais corre o risco de não enxergar o essencial: até agora, Holanda mostrou que sabe ganhar dinheiro.
Junto com Luiz Cezar Fernandes, um dos fundadores dos bancos Pactual e Garantia, Holanda acabou de comprar a operação brasileira do banco de investimento alemão Dresdner Bank, rebatizado de MTT Banco. Fernandes entrou com a experiência e Holanda com os cerca de 100 milhões de dólares necessários para a aquisição - quantia que o ex-médico juntou em menos de dez anos. Filho de um professor universitário e de uma bordadeira, Holanda começou a exercitar cedo seu lado empreendedor. Durante a adolescência, foi trabalhar numa livraria para ter o próprio dinheiro. Quando se formou em medicina pela Universidade Federal da Paraíba, era dono de uma clínica em João Pessoa. Foi na década de 80 que o cirurgião paraibano, já morando no Rio de Janeiro, desistiu da carreira médica enquanto fazia um mestrado em administração pública na Fundação Getulio Vargas. Desde então, abraçou de vez a economia: trabalhou em uma gestora de recursos, foi consultor de empresas na época das privatizações e acabou se tornando diretor do BRJ, banco carioca de pequeno porte especializado em crédito imobiliário. "Sempre enfrentei preconceito na minha vida: você tem ideia do que é um médico ser diretor de banco? Eu era uma figura exótica", diz Holanda.
Há oito anos, quando deixou de ser diretor do banco BRJ, Holanda se especializou no mercado de títulos públicos federais ligados ao setor imobiliário. Seu trabalho, de maneira simplificada, era vasculhar no mercado contratos imobiliários fechados entre as décadas de 60 e 90 e garantidos por recebíveis do governo. O passo seguinte era transformar esses recebíveis em dinheiro para si próprio ou para instituições clientes. "É um nicho pouco explorado, pois é muito burocrático e limitado aos títulos já existentes, mas é lucrativo para quem sabe operar", diz Valderi Albuquerque, superintendente de negócios do banco Fator e ex-presidente da Caixa Econômica Federal. A Tetto Habitação, empresa fundada em 2004 por Holanda, é apontada pelos poucos concorrentes como a maior administradora desse tipo de título, com cerca de 4 bilhões de reais sob gestão. O novo banqueiro já decidiu que vai se afastar do dia-a-dia da Tetto para dedicar-se ao MTT Banco. "O Eugênio tem o costume de focar naquilo que faz. Estuda tudo com uma precisão cirúrgica, daí seu sucesso", diz Vicente Ferreira, um de seus professores no MBA em finanças da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
em sua trajetória, há ao menos um ponto polêmico. Dois profissionais ligados à Tetto são acusados pela Polícia Federal de ter transferido 200 000 reais em outubro de 2006 para contas de pessoas ligadas ao governador da Paraíba, Cássio Cunha Lima - cassado em fevereiro por crime eleitoral. Meses antes, essas mesmas pessoas haviam adquirido as carteiras de crédito da Companhia Estadual de Habitação Popular e do Instituto de Previdência do Estado da Paraíba. Atualmente o processo se encontra no Tribunal de Contas da Paraíba e ainda não foi julgado. Perguntado sobre o assunto, Holanda negou qualquer ato ilegal por parte da Tetto. Suas energias agora, diz ele, estão todas centradas no mais novo desafio de sua história profissional: fazer do MTT uma referência do mercado na área de bancos de investimento. O sonho é transformar o banco numa grife com o charme e a força que já foram características do Garantia e do Pactual e ganhar com operações de reestruturação financeira de empresas e fusões e aquisições. Para muitos, repetir tais sucessos será uma tarefa quase impossível - mas quem disse que Holanda gosta de seguir o caminho mais fácil?
sexta-feira, 30 de dezembro de 2011
O dono do futebol
Com o crédito consignado, o BMG de Ricardo Guimarães se tornou o banco mais rentável do país. Mas há novos concorrentes nesse jogo, e as regras estão mudando. É aí que entram Atlético, Cruzeiro, São Paulo, Palmeiras, Santos, Flamengo, Vasco...
Ricardo Guimarães zapeava a televisão quando parou numa daquelas vigorosas peladas disputadas entre cabeças de bagre e pernas de pau. Estranhou o fato de o Duque de Caxias carregar no uniforme o logotipo do BMG, banco do qual é herdeiro, sócio e presidente. Não se lembrava de ter autorizado o patrocínio, embora até pudesse ser – financia tantas equipes de futebol, do ASA de Arapiraca ao Palmeiras, que podia lhe ter escapado o jovem time da Baixada Fluminense, fundado em 2005. Por via das dúvidas, consultou o responsável pelos contratos. Ouviu o seguinte: interessado em conseguir novos investidores, o Duque de Caxias estampara o logo por conta própria, fiando-se no poder de atração das três letrinhas laranjas que aparecem em nove das 21 camisas da primeira divisão do Campeonato Brasileiro. A estratégia do clube deu certo, pelo menos nesse quesito. Na disputa da série B, o Duque de Caxias, com desempenho de fazer corar até a estátua do patrono do Exército (uma única vitória até o fechamento desta edição), desfila agora um patrocínio de verdade – do próprio Banco BMG.
O mineiro Ricardo Annes Guimarães, de 50 anos, é um atleticano fanático, o que, bem sabem os boleiros, constitui uma redundância. Mas “o banco”, ele diz, “não torce, não tem clube, faz negócio e quer visibilidade”. Por isso o BMG, além de ser o acionista único de um fundo de investimentos que tem jogadores em diversas equipes, patrocina não apenas o Galo, presidido por Guimarães entre 2001 e 2006, mas o rival Cruzeiro – e também América-MG, Flamengo, Vasco, São Paulo, Palmeiras, Santos e Coritiba, todos da divisão de elite do futebol brasileiro. Na série B, Sport Recife, Grêmio Prudente (SP), Icasa (CE) e Boa (MG), além de ASA (AL) e Duque de Caxias, já rebaixado e detentor de todos os recordes negativos da temporada. Na série C, patrocina Ipatinga e mais três. Na D, a linha da miséria do ludopédio nacional, um Plácido de Castro Futebol Clube (AC) e mais quatro. Descendo a ladeira, o banco ainda opera a exemplo dos chilenos, ajudando a resgatar do fundo do poço mineiros como Fluminense de Araguari, Araxá e Uberaba, o América do Rio e outros 11 fora de séries.
Maior patrocinador do futebol brasileiro, o BMG estampa o uniforme de 39 clubes, seja em patrocínios de maior envergadura, em que a marca aparece no peito e nas costas, ou nos mais comedidos, em mangas de camisa. A exposição de seu logotipo financia, ainda, três equipes da Superliga masculina de vôlei e duas da feminina; três times de basquete, entre eles o Flamengo; a ginasta Jade Barbosa; o lutador Vitor Belfort. E até o apresentador Otávio Mesquita, convertido em piloto da Copa Mercedes, para o bem da audiência. O investimento na chancela esportiva chega a R$ 60 milhões anuais, mais de 90% de tudo o que o banco de Belo Horizonte destina ao marketing e à propaganda. “O futebol é caro, mas se fôssemos divulgar a marca com todo esse destaque que nos permite aparecer no Fantástico, no Jornal Nacional, na capa dos principais jornais, não teria dinheiro que bastasse”, diz Flávio Pentagna Guimarães, acionista majoritário do BMG, presidente do conselho e pai de Ricardo Guimarães. Aos 83 anos, “doutor Flávio” faz parte da segunda geração dos banqueiros de Minas, que dominaram o setor desde as primeiras décadas do século passado até o final dos anos 60, fomentando um dos ditos populares que enaltecem a discreta esperteza do mineiro – “aquele que vende queijos e possui bancos”.
No caso dos Pentagna Guimarães, a situação é mais complexa: são mineiros que possuem um banco mas tudo o que vendem é o crédito consignado a servidores públicos municipais, estaduais e federais, além de aposentados e pensionistas do INSS. Esse tipo de operação, que tem baixo risco de inadimplência porque desconta as parcelas devedoras diretamente da folha de pagamento, movimenta hoje no Brasil cerca de R$ 130 bilhões, gerados por pelo menos 60 instituições financeiras. Desse montante, R$ 23 bi foram emprestados pelo BMG – 18% do mercado, perdendo apenas para o Banco do Brasil. São números que o levaram ao primeiro lugar no ranking dos 20 bancos mais rentáveis sobre o patrimônio em 2010, segundo o anuário Valor 1000. E que conferem ao BMG perto de 10% de todo o crédito à pessoa física gerado hoje no país, independentemente de sua modalidade.
Essa maravilha de cenário deve começar a mudar em 2012, impondo ao BMG o desafio de abrir novas fronteiras de atuação – sob pena de ser engolido pela concorrência das grandes instituições bancárias. Mudanças nas regras do Banco Central vão aumentar os custos na concessão do crédito consignado, impactando especialmente as operações de expansão dos bancos médios. A maior fiscalização dos correspondentes bancários e “pastinhas”, que vendem o produto no consagrado modelo da Avon, é outro entrave para o BMG, que não possui agências. Ao mesmo tempo em que a legislação impõe obstáculos, os bancos maiores demonstram apetite novo para o consignado – que, embora menos rentável, é menos arriscado. Gigantes do setor têm aumentado a originação própria desse tipo de crédito, além de pagar comissões cada vez mais gordas aos correspondentes. Em outra ponta, investem pesado em tecnologia, de forma a permitir que o público contrate o empréstimo nas agências e nos caixas eletrônicos, eliminando a figura do intermediário. É o caso, por exemplo, do Bradesco, que opera 50 mil folhas de pagamento, entre funcionários do setor público e privado. “Se trabalharmos eficientemente essa matéria-prima”, diz Fernando Perrelli, diretor da Bradesco Promotora, “vamos atingir 20% do mercado em até três anos”.
“Até aqui, o BMG foi muito bem-sucedido em sua estratégia de atuação no mercado”, afirma o ex-diretor do Unibanco Ricardo Mollo, professor de Finanças Corporativas do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper) e especialista no setor bancário. “No entanto, a concentração quase exclusiva de sua atividade no consignado gera pelo menos dois efeitos negativos: o aumento do risco e a perda da oportunidade de fidelização do cliente, que só encontra outros produtos na concorrência.” Atento a isso, o BMG saiu às compras: no primeiro semestre deste ano, adquiriu o Banco Schahin e a GE Money do Brasil; há dois meses, anunciou uma parceria com a Icatu Seguros. São movimentos que abrem caminho para a diversificação. A partir do primeiro semestre de 2012, o banco passa a oferecer cartões de crédito, empréstimos convencionais a pessoas físicas, seguros e financiamento de veículos usados. “O consignado continuará sendo nosso principal produto”, diz Ricardo Guimarães, “mas esperamos que a médio prazo represente no máximo 70% dos negócios.”
Ricardo Guimarães zapeava a televisão quando parou numa daquelas vigorosas peladas disputadas entre cabeças de bagre e pernas de pau. Estranhou o fato de o Duque de Caxias carregar no uniforme o logotipo do BMG, banco do qual é herdeiro, sócio e presidente. Não se lembrava de ter autorizado o patrocínio, embora até pudesse ser – financia tantas equipes de futebol, do ASA de Arapiraca ao Palmeiras, que podia lhe ter escapado o jovem time da Baixada Fluminense, fundado em 2005. Por via das dúvidas, consultou o responsável pelos contratos. Ouviu o seguinte: interessado em conseguir novos investidores, o Duque de Caxias estampara o logo por conta própria, fiando-se no poder de atração das três letrinhas laranjas que aparecem em nove das 21 camisas da primeira divisão do Campeonato Brasileiro. A estratégia do clube deu certo, pelo menos nesse quesito. Na disputa da série B, o Duque de Caxias, com desempenho de fazer corar até a estátua do patrono do Exército (uma única vitória até o fechamento desta edição), desfila agora um patrocínio de verdade – do próprio Banco BMG.
O mineiro Ricardo Annes Guimarães, de 50 anos, é um atleticano fanático, o que, bem sabem os boleiros, constitui uma redundância. Mas “o banco”, ele diz, “não torce, não tem clube, faz negócio e quer visibilidade”. Por isso o BMG, além de ser o acionista único de um fundo de investimentos que tem jogadores em diversas equipes, patrocina não apenas o Galo, presidido por Guimarães entre 2001 e 2006, mas o rival Cruzeiro – e também América-MG, Flamengo, Vasco, São Paulo, Palmeiras, Santos e Coritiba, todos da divisão de elite do futebol brasileiro. Na série B, Sport Recife, Grêmio Prudente (SP), Icasa (CE) e Boa (MG), além de ASA (AL) e Duque de Caxias, já rebaixado e detentor de todos os recordes negativos da temporada. Na série C, patrocina Ipatinga e mais três. Na D, a linha da miséria do ludopédio nacional, um Plácido de Castro Futebol Clube (AC) e mais quatro. Descendo a ladeira, o banco ainda opera a exemplo dos chilenos, ajudando a resgatar do fundo do poço mineiros como Fluminense de Araguari, Araxá e Uberaba, o América do Rio e outros 11 fora de séries.
Maior patrocinador do futebol brasileiro, o BMG estampa o uniforme de 39 clubes, seja em patrocínios de maior envergadura, em que a marca aparece no peito e nas costas, ou nos mais comedidos, em mangas de camisa. A exposição de seu logotipo financia, ainda, três equipes da Superliga masculina de vôlei e duas da feminina; três times de basquete, entre eles o Flamengo; a ginasta Jade Barbosa; o lutador Vitor Belfort. E até o apresentador Otávio Mesquita, convertido em piloto da Copa Mercedes, para o bem da audiência. O investimento na chancela esportiva chega a R$ 60 milhões anuais, mais de 90% de tudo o que o banco de Belo Horizonte destina ao marketing e à propaganda. “O futebol é caro, mas se fôssemos divulgar a marca com todo esse destaque que nos permite aparecer no Fantástico, no Jornal Nacional, na capa dos principais jornais, não teria dinheiro que bastasse”, diz Flávio Pentagna Guimarães, acionista majoritário do BMG, presidente do conselho e pai de Ricardo Guimarães. Aos 83 anos, “doutor Flávio” faz parte da segunda geração dos banqueiros de Minas, que dominaram o setor desde as primeiras décadas do século passado até o final dos anos 60, fomentando um dos ditos populares que enaltecem a discreta esperteza do mineiro – “aquele que vende queijos e possui bancos”.
No caso dos Pentagna Guimarães, a situação é mais complexa: são mineiros que possuem um banco mas tudo o que vendem é o crédito consignado a servidores públicos municipais, estaduais e federais, além de aposentados e pensionistas do INSS. Esse tipo de operação, que tem baixo risco de inadimplência porque desconta as parcelas devedoras diretamente da folha de pagamento, movimenta hoje no Brasil cerca de R$ 130 bilhões, gerados por pelo menos 60 instituições financeiras. Desse montante, R$ 23 bi foram emprestados pelo BMG – 18% do mercado, perdendo apenas para o Banco do Brasil. São números que o levaram ao primeiro lugar no ranking dos 20 bancos mais rentáveis sobre o patrimônio em 2010, segundo o anuário Valor 1000. E que conferem ao BMG perto de 10% de todo o crédito à pessoa física gerado hoje no país, independentemente de sua modalidade.
Essa maravilha de cenário deve começar a mudar em 2012, impondo ao BMG o desafio de abrir novas fronteiras de atuação – sob pena de ser engolido pela concorrência das grandes instituições bancárias. Mudanças nas regras do Banco Central vão aumentar os custos na concessão do crédito consignado, impactando especialmente as operações de expansão dos bancos médios. A maior fiscalização dos correspondentes bancários e “pastinhas”, que vendem o produto no consagrado modelo da Avon, é outro entrave para o BMG, que não possui agências. Ao mesmo tempo em que a legislação impõe obstáculos, os bancos maiores demonstram apetite novo para o consignado – que, embora menos rentável, é menos arriscado. Gigantes do setor têm aumentado a originação própria desse tipo de crédito, além de pagar comissões cada vez mais gordas aos correspondentes. Em outra ponta, investem pesado em tecnologia, de forma a permitir que o público contrate o empréstimo nas agências e nos caixas eletrônicos, eliminando a figura do intermediário. É o caso, por exemplo, do Bradesco, que opera 50 mil folhas de pagamento, entre funcionários do setor público e privado. “Se trabalharmos eficientemente essa matéria-prima”, diz Fernando Perrelli, diretor da Bradesco Promotora, “vamos atingir 20% do mercado em até três anos”.
“Até aqui, o BMG foi muito bem-sucedido em sua estratégia de atuação no mercado”, afirma o ex-diretor do Unibanco Ricardo Mollo, professor de Finanças Corporativas do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper) e especialista no setor bancário. “No entanto, a concentração quase exclusiva de sua atividade no consignado gera pelo menos dois efeitos negativos: o aumento do risco e a perda da oportunidade de fidelização do cliente, que só encontra outros produtos na concorrência.” Atento a isso, o BMG saiu às compras: no primeiro semestre deste ano, adquiriu o Banco Schahin e a GE Money do Brasil; há dois meses, anunciou uma parceria com a Icatu Seguros. São movimentos que abrem caminho para a diversificação. A partir do primeiro semestre de 2012, o banco passa a oferecer cartões de crédito, empréstimos convencionais a pessoas físicas, seguros e financiamento de veículos usados. “O consignado continuará sendo nosso principal produto”, diz Ricardo Guimarães, “mas esperamos que a médio prazo represente no máximo 70% dos negócios.”
Na convocação de Mano para os jogos com a Argentina, em setembro, havia pelo menos cinco jogadores ligados ao banco, não propriamente ao de reservas: Réver (Atlético-MG), Dedé (Vasco), Danilo (Santos), Paulinho e Ralf (Corinthians). No lado adversário, Montillo (Cruzeiro). Atletas como Herrera (Botafogo), Willian e Leandro Castán (Corinthians) também são do BMG
A estratégia do futebol Foi justamente pensando na diversificação de seus produtos que o BMG resolveu, antes de qualquer coisa, vestir a camisa do futebol – com o patrocínio, adivinhe!, do Atlético-MG a partir de janeiro de 2010. “Lá atrás, isso já era parte da estratégia que hoje está sendo consolidada. A penetração que conseguimos com o consignado nos oferecia a base para crescer. Mas faltava o conhecimento da marca para além do funcionário público e do aposentado”, diz Guimarães. “Agora, quando o sujeito vir nosso cartão de crédito, vai dizer ‘ah, o BMG eu conheço’, e isso é graças ao futebol. São as três letrinhas laranjas, cor essa que todo time quer mudar mas a gente não aceita de jeito nenhum.”
Uma série de pesquisas da consultoria independente Sport+Markt, que monitora estratégias de investimento no marketing esportivo em todo o mundo, dá conta da eficiência do modelo de patrocínio pulverizado adotado pelo BMG. Em julho de 2009, o banco aparecia em 92º lugar num ranking de marcas associadas espontaneamente ao futebol brasileiro. Em março deste ano, chegou à 4ª posição, superando tradicionais investidores do esporte, como Adidas, Brahma, Skol, Coca-Cola, Petrobras, Fiat e Batavo. “O futebol é o meio mais rápido e eficiente de uma marca se tornar conhecida”, afirma Eduardo Rezende, sócio e vice-presidente comercial de produtos da Brunoro Sport Business (BSB). “Se a empresa quer ter uma atuação massiva, grandes equipes são imprescindíveis. Aliar isso ao patrocínio de pequenos clubes é uma maneira inteligente de trabalhar o marketing, conferindo importância a regiões específicas e falando diretamente ao coração de seus habitantes.” Rezende intermediou o contrato de patrocínio firmado entre Santos e BMG no início do ano.
No mercado do patrocínio de futebol, camisas de grandes clubes são mídias cada vez mais cobiçadas. Diferentemente do que acontecia até meados dos anos 2000, há um número crescente de empresas interessadas em atrelar sua marca ao esporte. “Antes, os clubes eram um manancial de problemas. Havia desde atrasos de salários e disputas trabalhistas até casos de polícia”, diz Ricardo Guimarães, com a experiência de quem presidiu o Atlético em fase turbulenta, quando o time acabou rebaixado à série B do Campeonato Brasileiro. “Diante dessa situação, as empresas ficavam temerosas.” É bem verdade que a administração da maioria dos clubes de futebol, tanto hoje como ontem, não faz inveja a nenhum botequim. Mas aspectos como a proibição da venda de bebidas nos estádios, a instalação de assentos ainda que chinfrins nas arquibancadas e a punição ao clube que permitir o chinelo de dedo na cabeça do adversário vieram trazer um mínimo de civilidade às arenas. Alie-se a isso a implantação do Estatuto do Torcedor, a escolha do Brasil como sede da Copa em 2014, a valorização dos direitos de transmissão dos jogos pela TV, o crescimento econômico – tudo concorre para o que Ricardo Guimarães chama, com boa vontade e alguma licença poética, de “enobrecimento” do futebol. O resultado disso se fez sentir no preço das camisas ofertadas aos patrocinadores. Durante sua gestão no Galo, Guimarães assinou seu melhor patrocínio com outro atleticano, o empresário Rubens Menin, dono da construtora MRV. O valor que o BMG paga hoje ao Atlético, apenas cinco anos depois, é 600% maior.
Balanço 1: Refém do consignado, o BMG busca a diversificação dos negócios. Para se tornar conhecido, vestiu primeiro a camisa de 39 clubes de futebol.
Uma série de pesquisas da consultoria independente Sport+Markt, que monitora estratégias de investimento no marketing esportivo em todo o mundo, dá conta da eficiência do modelo de patrocínio pulverizado adotado pelo BMG. Em julho de 2009, o banco aparecia em 92º lugar num ranking de marcas associadas espontaneamente ao futebol brasileiro. Em março deste ano, chegou à 4ª posição, superando tradicionais investidores do esporte, como Adidas, Brahma, Skol, Coca-Cola, Petrobras, Fiat e Batavo. “O futebol é o meio mais rápido e eficiente de uma marca se tornar conhecida”, afirma Eduardo Rezende, sócio e vice-presidente comercial de produtos da Brunoro Sport Business (BSB). “Se a empresa quer ter uma atuação massiva, grandes equipes são imprescindíveis. Aliar isso ao patrocínio de pequenos clubes é uma maneira inteligente de trabalhar o marketing, conferindo importância a regiões específicas e falando diretamente ao coração de seus habitantes.” Rezende intermediou o contrato de patrocínio firmado entre Santos e BMG no início do ano.
No mercado do patrocínio de futebol, camisas de grandes clubes são mídias cada vez mais cobiçadas. Diferentemente do que acontecia até meados dos anos 2000, há um número crescente de empresas interessadas em atrelar sua marca ao esporte. “Antes, os clubes eram um manancial de problemas. Havia desde atrasos de salários e disputas trabalhistas até casos de polícia”, diz Ricardo Guimarães, com a experiência de quem presidiu o Atlético em fase turbulenta, quando o time acabou rebaixado à série B do Campeonato Brasileiro. “Diante dessa situação, as empresas ficavam temerosas.” É bem verdade que a administração da maioria dos clubes de futebol, tanto hoje como ontem, não faz inveja a nenhum botequim. Mas aspectos como a proibição da venda de bebidas nos estádios, a instalação de assentos ainda que chinfrins nas arquibancadas e a punição ao clube que permitir o chinelo de dedo na cabeça do adversário vieram trazer um mínimo de civilidade às arenas. Alie-se a isso a implantação do Estatuto do Torcedor, a escolha do Brasil como sede da Copa em 2014, a valorização dos direitos de transmissão dos jogos pela TV, o crescimento econômico – tudo concorre para o que Ricardo Guimarães chama, com boa vontade e alguma licença poética, de “enobrecimento” do futebol. O resultado disso se fez sentir no preço das camisas ofertadas aos patrocinadores. Durante sua gestão no Galo, Guimarães assinou seu melhor patrocínio com outro atleticano, o empresário Rubens Menin, dono da construtora MRV. O valor que o BMG paga hoje ao Atlético, apenas cinco anos depois, é 600% maior.
Balanço 1: Refém do consignado, o BMG busca a diversificação dos negócios. Para se tornar conhecido, vestiu primeiro a camisa de 39 clubes de futebol.
Com um pé no futebol, por que não os dois? Em meados do ano passado, os sócios do BMG criaram o fundo de investimentos Soccer BR1, para operar a compra e venda de jogadores. Tinham em mente não apenas a necessidade de diversificação dos negócios do banco, mas a percepção de que o futebol brasileiro ainda vai se valorizar muito mais nos próximos anos. “Tem a ver também com o fato de que a gente gosta de futebol”, diz Ricardo Guimarães, “e acha que entende um pouco do assunto”. O BMG é cotista único do fundo, no qual investiu até agora perto de R$ 50 milhões. Não é dono sozinho do direito econômico de nenhum dos 60 jogadores que “possui” – seu modelo de negócio privilegia as participações, nunca superiores a 50%. Dessa forma, garante o interesse de outros sócios na venda do atleta, incluindo prioritariamente o clube onde ele atua. “Não adianta investir 100%”, afirma Guimarães, “porque, na hora de vender, o cartola diz: ‘Poxa, vou criar um desgaste com a torcida e não vou levar nada?’ Aí, faz de tudo para barrar a negociação”.
Com os jogadores em que tem participações, o BMG poderia montar uma seleção brasileira . Segundo Guimarães, o fundo tem “60% de atletas reconhecíveis por alguém que entende um pouco de futebol e 40% de jovens apostas”. Até agora, o banco já negociou 13 jogadores, com retorno médio 60% superior ao valor pago na compra. Do Cruzeiro, o BMG vendeu Gil e Henrique. Do Corinthians, Dentinho e Elias. “É mais ou menos como ação em bolsa de valores”, diz Guimarães. “Se um jogador aumenta o valor e você não realiza, pode perder a oportunidade.” O bom desempenho do fundo até aqui credencia o BMG a administrar o dinheiro de novos acionistas. “Estamos sendo estimulados pelo gestor a captar recursos. Isso significa abrir o fundo à participação de investidores qualificados, o que devemos fazer no próximo ano.”
Aos 78 anos, Figer continua na ativa como um dos maiores negociadores do futebol mundial. No passado, vendeu Klinsmann, Gullit, Lineker, Sócrates, Careca, Vialli, Dunga, Kaká, Robinho. Chegou a oferecer Diego Maradona, então com 15 anos, à Portuguesa de Desportos. Tem agora a missão de vender Neymar, “mas ele só sai do Santos depois da Libertadores de 2012”. Sua expertise no negócio diz que “fundos como o do BMG só conseguem sucesso se seus operadores tiverem grande conhecimento jurídico-desportivo, técnico e financeiro”. Para Eduardo Rezende, da BSB, o calcanhar de Aquiles desse mercado é justamente o que sobra a um banco, a estratégia financeira. “Essa parte”, ele diz, “é tratada com amadorismo por muitos investidores”. Rezende vê o ingresso do BMG no futebol como a repetição, em larga escala, do modelo adotado pela Unimed com relação ao Fluminense – ao mesmo tempo que patrocina a equipe, investe em seus jogadores. “Até agora, a atuação do BMG é promissora. Especialmente porque não incorre no erro que faz degringolar qualquer negócio desse tipo, que é a imposição de atletas do fundo à equipe patrocinada.”
“Em nosso modelo de negócio, o clube descobre o atleta, abre a negociação, e só nessa etapa nos convida a participar”, afirma Ricardo Guimarães. A partir daí, a proposta é levada a um comitê composto por seis pessoas: Guimarães, o vice Márcio Alaor de Araújo e quatro profissionais de mercado. O grupo faz sondagens externas, analisa o perfil do jogador, projeta sua valorização. Atletas na faixa dos 30 anos não interessam, motivo pelo qual não há dinheiro do BMG em craques recentemente repatriados, como Adriano, Fred e Ronaldinho. Uma pergunta-chave define a participação do banco no negócio: existe mercado para o jogador na Europa? A resposta nem sempre tem a ver com a qualidade técnica do atleta, e sim com o tipo de futebol que se pratica hoje no Velho Continente. “O jogador pode ser um grande craque, mas se for lento seu mercado na Europa se restringe”, diz Juan Figer. Um exemplo: “Paulo Henrique Ganso”.
Balanço 2: Na trilha da diversificação, o BMG é cotista único de um fundo de investimentos com participação em 60 jogadores. Um negócio com retorno superior a 60%.
No grupo BMG, os negócios extra-campo vão de pato a ganso. O banco concentra 60% do patrimônio familiar, embora tome 99% da força de trabalho dos Pentagna Guimarães. Flávio, o patriarca, é um interessado prospector de novas oportunidades sustentáveis. Aos 83, poderia dedicar-se a estar sentado em cima do dinheiro que herdou e ajudou a multiplicar – como de fato está, ao estilo Tio Patinhas, em um imaginativo folder interno do banco , em que a diretoria é retratada numa grande caricatura. Diferentemente disso, o doutor Flávio está lidando com moinhos de vento, literalmente e ao custo de R$ 299 milhões. Fruto do seu trabalho, o grupo saiu vitorioso de um leilão para a construção de quatro parques de energia eólica no Nordeste – dois no Ceará, dois no Rio Grande do Norte. Juntos, irão fornecer 330 mil MWh (megawattshora) por ano a partir de julho de 2014. O consórcio Famosa, formado pelo BMG e pela empresa de projetos Ventos Tecnologia, tem participação de 51% no negócio. Furnas, 49%.
A energia eólica é um mercado em ampla expansão no Brasil – tome-se por base a diferença entre os empréstimos liberados pelo BNDES para a instalação dos parques em 2010, R$ 649 milhões, e a projeção de fechamento desses números para 2011, na casa dos R$ 4,5 bilhões. Hoje, a energia eólica representa menos de 1% da matriz de geração nacional. Em 2014 esse percentual deverá ser de 5%. Os quase R$ 300 milhões que serão investidos pelo BMG nos parques do Nordeste correspondem ao maior investimento do grupo no ano que vem. “Nosso negócio é o banco. Em segundo lugar, esses novos projetos, como os parques de energia eólica e um fogão que meu pai desenvolveu junto com um cientista”, afirma. “Os outros negócios da família, queremos apenas tocar, não são para crescer nem disputar mercado.”
No campo industrial, os Pentagna Guimarães são donos da Brasfrigo e da Damp Electric. A primeira atua no ramo de alimentos em conserva – derivados de tomate, sopas, caldos e maionese. Num setor dominado principalmente pela Unilever, tem cerca de 6% do mercado nacional, onde vende as marcas Jurema, Jussara, TerraBella, Tomatino, Twist, Yep! e Tomate Pronto. A Damp Electric é uma aquisição recente – fabrica torres para linhas de transmissão de energia elétrica. Se o banco carece de uma maior diversificação, este não é o caso do resto do grupo. A Metal Company Brasil, outro de seus empreendimentos, distribui e vende produtos siderúrgicos e têxteis, de bobinas laminadas e chapas grossas a produtos de cama, mesa e banho que restaram da companhia Ferreira Guimarães. A fábrica de tecidos, que pertencia à família e faliu, é aquela do célebre comercial de TV dos anos 80 – que pode ser visto no Youtube “com aquela locutora de voz cavernosa que deve ter assustado muita criança”.
No setor imobiliário, o patrimônio acumulado pela família remonta à figura de Antônio Mourão Guimarães, o Totônio – filho do coronel Benjamin Ferreira Guimarães, pai do doutor Flávio e avô de Ricardo, que é a cara e a careca dele, uma coisa impressionante. Fundador do Banco de Minas Gerais (a sigla só passaria a nome oficial em 1963), Totônio era médico formado na Alemanha e um desacreditado comprador de terras. Pelo menos foi esta a carapuça que lhe serviu quando convocou o coronel seu pai para conhecer os 30 hectares que tinha acabado de adquirir nas redondezas de Belo Horizonte, numa região conhecida à época como Lagoa Seca. Ao ver toda aquela extensão de terra vermelha e pedregosa, onde não brotava sequer um ramo de braquiária, Benjamim Guimarães disse: “Totônio do céu, pelo amor de Deus, vende esse negócio para o primeiro que aparecer porque isso aqui não serve pra nada”. Totônio morreu em 1965 sem ter desfeito o negócio – ao contrário, comprara outras fazendas no entorno da cidade. Já com o nome de Belvedere, a Lagoa Seca começou a ser loteada por seus filhos a partir dos anos 70. Hoje é um dos bairros mais exclusivos de BH. Com exceção de dois irmãos de Ricardo, toda a família vive no Belvedere. Se os Pentagna Guimarães não fossem banqueiros, estariam ricos apenas com o dinheiro que fizeram – e ainda fazem – negociando as terras vermelhas e pedregosas que o Totônio comprou.
Quem primeiro começou a desenvolver o patrimônio da família foi Benjamin Ferreira Guimarães, mineiro de Bom Sucesso, tropeiro e comerciante de tecidos que certo dia resolveu fabricá-los por conta própria. Mudou-se então para Valença, no interior do Rio de Janeiro, onde montou a primeira fábrica da Ferreira Guimarães, em 1906. Seu amigo Vito Pentagna trilhou o mesmo caminho, fundando a companhia têxtil Santa Rosa. Do casamento de variados(as) Pentagnas com variados(as) Guimarães, nasceu o Totônio. Que foi parar em Belo Horizonte para tratar uma tuberculose, e de lá não mais saiu. Juntando amigos e parceiros, fundou o Banco de Minas Gerais em 1930, imitando os mineiros Clemente Faria (Banco da Lavoura, depois Real e Bandeirantes) e João Moreira Salles (Unibanco). No final dos anos 60, o BMG tinha cerca de 150 agências espalhadas pelo Brasil, ante 300 do Bradesco. Em 1974, deixou de operar o atendimento a correntistas, vendendo agências e carteira de clientes para o Real. Conforme os anos iam correndo, o núcleo familiar de Flávio, então presidente do banco, comprava dos primos e demais sócios suas partes no negócio. Hoje, perto de 99% da sociedade está dividida entre Flávio, seus quatro filhos e três netos. Os descendentes de amigos e parceiros do Totônio têm 1%.
Com os jogadores em que tem participações, o BMG poderia montar uma seleção brasileira . Segundo Guimarães, o fundo tem “60% de atletas reconhecíveis por alguém que entende um pouco de futebol e 40% de jovens apostas”. Até agora, o banco já negociou 13 jogadores, com retorno médio 60% superior ao valor pago na compra. Do Cruzeiro, o BMG vendeu Gil e Henrique. Do Corinthians, Dentinho e Elias. “É mais ou menos como ação em bolsa de valores”, diz Guimarães. “Se um jogador aumenta o valor e você não realiza, pode perder a oportunidade.” O bom desempenho do fundo até aqui credencia o BMG a administrar o dinheiro de novos acionistas. “Estamos sendo estimulados pelo gestor a captar recursos. Isso significa abrir o fundo à participação de investidores qualificados, o que devemos fazer no próximo ano.”
Unimed e Fluminense, em larga escala
O investimento na compra e venda de jogadores é feita hoje por meio de fundos como o Soccer BR1. Os grandes players desse mercado no Brasil são a Traffic, de J. Hawilla, e a DIS, de Delcir Sonda, dono da rede de supermercados Sonda. São grupos que não se veem como concorrentes – são muitas vezes sócios na composição do direito econômico do atleta. Para Ricardo Guimarães, “a Traffic é o modelo a ser observado”, embora o pai da matéria, o uruguaio Juan Figer, revele que “a operação para colocar Ronaldinho Gaúcho no Flamengo causou a J. Hawilla um prejuízo do qual será difícil se recuperar”. Aos 78 anos, Figer continua na ativa como um dos maiores negociadores do futebol mundial. No passado, vendeu Klinsmann, Gullit, Lineker, Sócrates, Careca, Vialli, Dunga, Kaká, Robinho. Chegou a oferecer Diego Maradona, então com 15 anos, à Portuguesa de Desportos. Tem agora a missão de vender Neymar, “mas ele só sai do Santos depois da Libertadores de 2012”. Sua expertise no negócio diz que “fundos como o do BMG só conseguem sucesso se seus operadores tiverem grande conhecimento jurídico-desportivo, técnico e financeiro”. Para Eduardo Rezende, da BSB, o calcanhar de Aquiles desse mercado é justamente o que sobra a um banco, a estratégia financeira. “Essa parte”, ele diz, “é tratada com amadorismo por muitos investidores”. Rezende vê o ingresso do BMG no futebol como a repetição, em larga escala, do modelo adotado pela Unimed com relação ao Fluminense – ao mesmo tempo que patrocina a equipe, investe em seus jogadores. “Até agora, a atuação do BMG é promissora. Especialmente porque não incorre no erro que faz degringolar qualquer negócio desse tipo, que é a imposição de atletas do fundo à equipe patrocinada.”
“Em nosso modelo de negócio, o clube descobre o atleta, abre a negociação, e só nessa etapa nos convida a participar”, afirma Ricardo Guimarães. A partir daí, a proposta é levada a um comitê composto por seis pessoas: Guimarães, o vice Márcio Alaor de Araújo e quatro profissionais de mercado. O grupo faz sondagens externas, analisa o perfil do jogador, projeta sua valorização. Atletas na faixa dos 30 anos não interessam, motivo pelo qual não há dinheiro do BMG em craques recentemente repatriados, como Adriano, Fred e Ronaldinho. Uma pergunta-chave define a participação do banco no negócio: existe mercado para o jogador na Europa? A resposta nem sempre tem a ver com a qualidade técnica do atleta, e sim com o tipo de futebol que se pratica hoje no Velho Continente. “O jogador pode ser um grande craque, mas se for lento seu mercado na Europa se restringe”, diz Juan Figer. Um exemplo: “Paulo Henrique Ganso”.
Balanço 2: Na trilha da diversificação, o BMG é cotista único de um fundo de investimentos com participação em 60 jogadores. Um negócio com retorno superior a 60%.
No grupo BMG, os negócios extra-campo vão de pato a ganso. O banco concentra 60% do patrimônio familiar, embora tome 99% da força de trabalho dos Pentagna Guimarães. Flávio, o patriarca, é um interessado prospector de novas oportunidades sustentáveis. Aos 83, poderia dedicar-se a estar sentado em cima do dinheiro que herdou e ajudou a multiplicar – como de fato está, ao estilo Tio Patinhas, em um imaginativo folder interno do banco , em que a diretoria é retratada numa grande caricatura. Diferentemente disso, o doutor Flávio está lidando com moinhos de vento, literalmente e ao custo de R$ 299 milhões. Fruto do seu trabalho, o grupo saiu vitorioso de um leilão para a construção de quatro parques de energia eólica no Nordeste – dois no Ceará, dois no Rio Grande do Norte. Juntos, irão fornecer 330 mil MWh (megawattshora) por ano a partir de julho de 2014. O consórcio Famosa, formado pelo BMG e pela empresa de projetos Ventos Tecnologia, tem participação de 51% no negócio. Furnas, 49%.
A energia eólica é um mercado em ampla expansão no Brasil – tome-se por base a diferença entre os empréstimos liberados pelo BNDES para a instalação dos parques em 2010, R$ 649 milhões, e a projeção de fechamento desses números para 2011, na casa dos R$ 4,5 bilhões. Hoje, a energia eólica representa menos de 1% da matriz de geração nacional. Em 2014 esse percentual deverá ser de 5%. Os quase R$ 300 milhões que serão investidos pelo BMG nos parques do Nordeste correspondem ao maior investimento do grupo no ano que vem. “Nosso negócio é o banco. Em segundo lugar, esses novos projetos, como os parques de energia eólica e um fogão que meu pai desenvolveu junto com um cientista”, afirma. “Os outros negócios da família, queremos apenas tocar, não são para crescer nem disputar mercado.”
Aos 83 anos, doutor Flávio, como é chamado no banco, tem se dedicado à inovação. E nesse afã arrematou a patente de um fogão a lenha capaz de armazenar energia, que pode ser usada para ligar eletrodomésticos ou lâmpadas. Cerca de 400 unidades do BMGLux já atendem seringueiros do Acre. Grupos indianos negociam a importação do equipamento
E tem esses outros negócios aí...
Entenda-se por esses “outros negócios”, relegados a um terceiro plano, investimentos antigos feitos pela família nos setores imobiliário, industrial e agropecuário. No último, o grupo BMG atua desde os anos 70, em fazendas que exploram uma área total de 100 mil hectares dedicados prioritariamente à produção de grãos e ao desenvolvimento de pastagens na Bahia e em Minas Gerais. Contam 10 mil cabeças de gado de corte da raça nelore e 1,6 milhão de pés de café do cerrado, de alta qualidade. Se o interlocutor quiser saber mais sobre as fazendas, verá que Ricardo Guimarães tem certa dificuldade em enumerá-las e localizá-las no mapa. Não passa férias em nenhuma delas. No campo industrial, os Pentagna Guimarães são donos da Brasfrigo e da Damp Electric. A primeira atua no ramo de alimentos em conserva – derivados de tomate, sopas, caldos e maionese. Num setor dominado principalmente pela Unilever, tem cerca de 6% do mercado nacional, onde vende as marcas Jurema, Jussara, TerraBella, Tomatino, Twist, Yep! e Tomate Pronto. A Damp Electric é uma aquisição recente – fabrica torres para linhas de transmissão de energia elétrica. Se o banco carece de uma maior diversificação, este não é o caso do resto do grupo. A Metal Company Brasil, outro de seus empreendimentos, distribui e vende produtos siderúrgicos e têxteis, de bobinas laminadas e chapas grossas a produtos de cama, mesa e banho que restaram da companhia Ferreira Guimarães. A fábrica de tecidos, que pertencia à família e faliu, é aquela do célebre comercial de TV dos anos 80 – que pode ser visto no Youtube “com aquela locutora de voz cavernosa que deve ter assustado muita criança”.
No setor imobiliário, o patrimônio acumulado pela família remonta à figura de Antônio Mourão Guimarães, o Totônio – filho do coronel Benjamin Ferreira Guimarães, pai do doutor Flávio e avô de Ricardo, que é a cara e a careca dele, uma coisa impressionante. Fundador do Banco de Minas Gerais (a sigla só passaria a nome oficial em 1963), Totônio era médico formado na Alemanha e um desacreditado comprador de terras. Pelo menos foi esta a carapuça que lhe serviu quando convocou o coronel seu pai para conhecer os 30 hectares que tinha acabado de adquirir nas redondezas de Belo Horizonte, numa região conhecida à época como Lagoa Seca. Ao ver toda aquela extensão de terra vermelha e pedregosa, onde não brotava sequer um ramo de braquiária, Benjamim Guimarães disse: “Totônio do céu, pelo amor de Deus, vende esse negócio para o primeiro que aparecer porque isso aqui não serve pra nada”. Totônio morreu em 1965 sem ter desfeito o negócio – ao contrário, comprara outras fazendas no entorno da cidade. Já com o nome de Belvedere, a Lagoa Seca começou a ser loteada por seus filhos a partir dos anos 70. Hoje é um dos bairros mais exclusivos de BH. Com exceção de dois irmãos de Ricardo, toda a família vive no Belvedere. Se os Pentagna Guimarães não fossem banqueiros, estariam ricos apenas com o dinheiro que fizeram – e ainda fazem – negociando as terras vermelhas e pedregosas que o Totônio comprou.
Quem primeiro começou a desenvolver o patrimônio da família foi Benjamin Ferreira Guimarães, mineiro de Bom Sucesso, tropeiro e comerciante de tecidos que certo dia resolveu fabricá-los por conta própria. Mudou-se então para Valença, no interior do Rio de Janeiro, onde montou a primeira fábrica da Ferreira Guimarães, em 1906. Seu amigo Vito Pentagna trilhou o mesmo caminho, fundando a companhia têxtil Santa Rosa. Do casamento de variados(as) Pentagnas com variados(as) Guimarães, nasceu o Totônio. Que foi parar em Belo Horizonte para tratar uma tuberculose, e de lá não mais saiu. Juntando amigos e parceiros, fundou o Banco de Minas Gerais em 1930, imitando os mineiros Clemente Faria (Banco da Lavoura, depois Real e Bandeirantes) e João Moreira Salles (Unibanco). No final dos anos 60, o BMG tinha cerca de 150 agências espalhadas pelo Brasil, ante 300 do Bradesco. Em 1974, deixou de operar o atendimento a correntistas, vendendo agências e carteira de clientes para o Real. Conforme os anos iam correndo, o núcleo familiar de Flávio, então presidente do banco, comprava dos primos e demais sócios suas partes no negócio. Hoje, perto de 99% da sociedade está dividida entre Flávio, seus quatro filhos e três netos. Os descendentes de amigos e parceiros do Totônio têm 1%.
Príncipe saudita compra participação de US$ 300 milhões nos negócios do Twitter
O príncipe saudita Walid bin Talal (foto), bilionário conhecido por investir nas principais companhias do mundo, adquiriu uma participação de US$ 300 milhões no microblog Twitter, conquistando mais espaço no mercado da mídia global. Sobrinho do rei Abdullah, Bin Talal já possui 7% do conglomerado News Corp. e planeja fundar um canal de TV a cabo. Sua fortuna foi estimada pela revista Forbes em mais de US$ 19 bilhões. O investimento no Twitter - que possui mais de 100 milhões de usuários - representa 3% do capital do site e dá continuidade à expansão dos negócios do príncipe nos Estados Unidos, onde o saudita já investe no Citigroup, na General Motors e na Apple.
Alwaleed Bin Talal Alsaud
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Príncipe Al-Waleed bin Talal bin Abdul Aziz Al-Saud, em árabe الوليد بن طلال بن عبد العزيز آل سعود, (Riade, 7 de Março de 1955) é um bilionário e empresário saudita e membro da família real saudita. O príncipe Alwaleed é neto do fundador da Arábia Saudita, o rei Abdul Aziz Alsaud, e do primeiro primeiro-ministro do Líbano moderno, Riad El-Solh. É ainda sobrinho do rei Fahd, da Arábia Saudita. Segundo a renomada revista Forbes sua fortuna em 2010 é estimada em $19,4 bilhões fazendo do príncipe árabe o 19º homem mais rico do mundo.
Alwaleed Bin Talal Alsaud fez os seus estudos superiores nos Estados Unidos e em 1979 tirou um bacharelado em Ciência em nível de Administração Financeira. Seis anos depois tornou-se mestre em Ciências Sociais pela Universidade de Siracusa, situada em Nova Iorque.
Após ter concluído os seus estudos regressou à Arábia Saudita e começou a investir nos setores da construção e de propriedades. Os seus investimentos deram resultado e começou a multiplicar a fortuna, tendo então formado, em Riad, a Kingdom Holding Company. O príncipe foi ainda o responsável pela introdução no mundo árabe das comunicações sem fio e um dos empresários mais ativos na operação de instalar o comércio eletrônico proporcionado pela Internet na mesma região.
Entretanto, o príncipe expandiu o seu negócio para além do mundo árabe e tornou-se acionista importante em empresas internacionais como a AOL Time Warner, a Apple, a Pepsi, a Kodak, a Euro Disney, a Motorola e a Planet Hollywood.
Em Julho de 1997 resolveu investir na Palestina na área da construção, principalmente na Faixa de Gaza. Na mesma altura ajudou a fundar a Companhia de Desenvolvimento e Investimento de Jerusalém para aí ajudar a fomentar a presença palestina através de projetos de habitação e acolhimento. Desenvolveu vários projetos beneficenes na Arábia Saudita e recebe semanalmente pessoas necessitadas para depois as poder ajudar.
A forte ligação do príncipe saudita com os Estados Unidos ficou bem patente com a sua visita aos destroços das torres gêmeas do World Trade Center de Nova Iorque após os atentados de 11 de Setembro de 2001. Alwaleed Alsaud fez uma doação de dez milhões de dólares para ajudar a reconstruir o local. No entanto, o prefeito de Nova Iorque Rudolph Giuliani devolveu o dinheiro depois do príncipe ter dito que o Governo dos Estados Unidos da América deviam reexaminar a sua política para com o Médio Oriente.
O famoso Airbus A380 (maior avião comercial do mundo) feito sob encomenda para um "bilionário árabe" é dele.
Alwaleed Bin Talal Alsaud fez os seus estudos superiores nos Estados Unidos e em 1979 tirou um bacharelado em Ciência em nível de Administração Financeira. Seis anos depois tornou-se mestre em Ciências Sociais pela Universidade de Siracusa, situada em Nova Iorque.
Após ter concluído os seus estudos regressou à Arábia Saudita e começou a investir nos setores da construção e de propriedades. Os seus investimentos deram resultado e começou a multiplicar a fortuna, tendo então formado, em Riad, a Kingdom Holding Company. O príncipe foi ainda o responsável pela introdução no mundo árabe das comunicações sem fio e um dos empresários mais ativos na operação de instalar o comércio eletrônico proporcionado pela Internet na mesma região.
Entretanto, o príncipe expandiu o seu negócio para além do mundo árabe e tornou-se acionista importante em empresas internacionais como a AOL Time Warner, a Apple, a Pepsi, a Kodak, a Euro Disney, a Motorola e a Planet Hollywood.
Em Julho de 1997 resolveu investir na Palestina na área da construção, principalmente na Faixa de Gaza. Na mesma altura ajudou a fundar a Companhia de Desenvolvimento e Investimento de Jerusalém para aí ajudar a fomentar a presença palestina através de projetos de habitação e acolhimento. Desenvolveu vários projetos beneficenes na Arábia Saudita e recebe semanalmente pessoas necessitadas para depois as poder ajudar.
A forte ligação do príncipe saudita com os Estados Unidos ficou bem patente com a sua visita aos destroços das torres gêmeas do World Trade Center de Nova Iorque após os atentados de 11 de Setembro de 2001. Alwaleed Alsaud fez uma doação de dez milhões de dólares para ajudar a reconstruir o local. No entanto, o prefeito de Nova Iorque Rudolph Giuliani devolveu o dinheiro depois do príncipe ter dito que o Governo dos Estados Unidos da América deviam reexaminar a sua política para com o Médio Oriente.
O famoso Airbus A380 (maior avião comercial do mundo) feito sob encomenda para um "bilionário árabe" é dele.
Os novos magnatas do petróleo
Conheça as estratégias de empresários como Antônio Augusto de Queiroz Galvão, Márcio Rocha Mello e Eike Batista para sair na frente na corrida pela exploração das reservas bilionárias na América Latina e África
Na manhã gelada de 24 de janeiro em Nova York, o bilionário brasileiro Eike Batista fez uma provocação ao encontrar Márcio Rocha Mello, dono da HRT Participações e seu concorrente na área de petróleo, no hall do luxuoso hotel New York Palace.
– Você precisa produzir aquele óleo que você prometeu, né, Márcio? – disse o irreverente Batista.– Vou produzir antes de você, Eike – respondeu Mello.– Não acredito – replicou o dono da OGX. Ambos estavam nos Estados Unidos para atrair investidores para seus negócios com o ouro negro, a nova fronteira de riqueza do Brasil no século XXI. A pressão sobre os dois e suas empresas bilionárias no mercado para começar a entregar o petróleo prometido aumentou na semana passada com a estreia de uma nova concorrente na bolsa de valores, a Queiroz Galvão Exploração e Produção (QGEP). 
Márcio Rocha Mello, da HRT: campos na Amazônie e África e expectativa parapróximas rodadas de licitação da Agência Nacional do Petróleo A companhia, baseada no Rio de Janeiro, captou R$ 1,5 bilhão em seu IPO (oferta pública inicial) e chegou ao mercado já como a quarta maior produtora do País, atrás apenas da Petrobras e das multinacionais Shell e Chevron. A empresa detém 45% do campo de Manati, na bacia de Camamu, no litoral da Bahia, que produz 50 mil barris de óleo equivalente por dia e participa de oito blocos exploratórios, incluindo reservatórios no pré-sal, nas Bacias de Santos e Jequitinhonha. Com a chegada da QGEP à bolsa valendo quase R$ 5 bilhões, as três petroleiras privadas brasileiras já atingem capitalização de mercado de nada menos de R$ 70 bilhões. Em outras palavras: as novatas empresas dos magnatas do petróleo brasileiro, Eike Batista, Márcio Mello e família Queiroz Galvão já correspondem a 20% da gigantesca Petrobras, criada há mais de meio século. E mais: esse clube de empresários poderosos só tende a crescer nos próximos dez anos, com os investimentos previstos em US$ 600 bilhões para o setor petrolífero no período. 
Novatas, mas não exatamente inexperientes. “Nossa experiência no setor antecede em muito a criação da companhia. Prestamos serviços há 30 anos para a cadeia de óleo e gás e estamos na exploração há quinze”, disse o presidente da QGEP, Antônio Augusto de Queiroz Galvão, na cerimônia que marcou a estreia de suas ações, realizada na Bovespa, no centro velho da capital paulista, na última quarta-feira, 9. O grupo Queiroz Galvão, dono da quarta maior construtora do País e com atuação em setores como rodovias, energia, siderurgia e agronegócio, foi fundado em 1953, em Recife. Hoje, tem cerca de 30 mil empregados e fatura mais de R$ 7 bilhões por ano. Com sua nova aposta, tende a crescer ainda mais. “Um grupo empresarial que conhece o Brasil há tanto tempo não poderia ficar de fora deste momento tão promissor da indústria de óleo e gás, notadamente a descoberta do pré-sal”, afirmou o empresário. 
Ipo da OGX em 2008: lançada como um projeto, está sendo cobrada a entregar resultados Nos documentos entregues aos investidores, a QGEP informa que usará o dinheiro arrecadado no IPO para a compra de participações em blocos de exploração nas bacias de Campos, Santos e Espírito Santo. Embora a cotação do barril de petróleo esteja acima de US$ 100, a Queiroz Galvão captou menos do que os R$ 1,8 bilhão inicialmente previstos, em decorrência do nervosismo do mercado internacional diante da crise no Egito. Nesse ambiente, captar R$ 1,5 bilhão já é um sucesso. A QGEP é pequena em reservas, comparada às concorrentes: tem 345 milhões de barris de óleo equivalente em recursos riscados (ajustados pela probabilidade de sucesso), enquanto a OGX tem reservas estimadas em 6,7 bilhões de barris e a HRT, em cerca de 1,5 bilhão. As reservas da Petrobras somam cerca de 15 bilhões, mas esse número poderá dobrar quando forem incorporadas as gigantescas reservas da camada pré-sal. Extrair todo esse óleo e comercializá-lo é tarefa para gigantes. No melhor estilo da elite das empreiteiras, os donos da Queiroz Galvão falam pouco. Antônio Augusto, presidente do conselho de administração do grupo, é filho do patriarca Antônio Queiroz Galvão, que fundou a empresa com os irmãos Mário, João e Dario. 
Engenheiro formado pela Universidade Federal de Pernambuco, tem cursos de especialização em petróleo no Texas e na Louisiana, nos Estados Unidos. É chamado pelo presidente da QGEP, José Augusto Fernandes, de “grande chefe e líder”. A estreia na bolsa reforçou seu estilo low profile. Quando a HRT captou R$ 2,6 bilhões em sua oferta de ações, em novembro do ano passado, Marcio Mello levou passistas e músicos da escola de samba Beija Flor ao pregão da Bovespa. Nada mais distante da discretíssima cerimônia da Queiroz Galvão: Antônio Augusto chorou ao agradecer aos pais e à esposa, que estavam presentes. A trilha musical estava a cargo de um singelo grupo de chorinho. “Eles são muito mais contidos nas apresentações aos investidores”, diz um dos assessores financeiros do empresário. 
Abertura de capital da HRT: A empresa levantou R$ 2,6 bilhões e deve captar outros R$ 500 milhões em Warrants Monossilábico, Antonio Augusto não concorda em ser chamado de novo magnata do petróleo brasileiro e economiza até a palavra “não” ao ser questionado pela DINHEIRO sobre seu novo status – apenas faz um meneio com a cabeça. Gentil, não dá entrevista, mas concorda em posar para as fotos desta reportagem. Lidar com as demandas de uma empresa de capital aberto será um dos principais desafios para o grupo, que tem uma cultura conservadora, mesmo para os fechados padrões das grandes construtoras. Enquanto a OGX e, principalmente, a HRT se colocam como concorrentes da Petrobras, a Queiroz Galvão diz que uma de suas maiores vantagens competitivas é seu “bom relacionamento com a Petrobras”. No entanto, alguns analistas consideram que essa proximidade é, na verdade, um problema, porque torna a QGEP mais dependente da estatal. Ao menos protocolarmente, a chegada da QGEP foi bem recebida pela concorrência. “Acho ótimo ter concorrentes na bolsa. O mercado é agressivo e punitivo e, assim como cobra resultados da gente, vai cobrar deles também”, disse o magnata por excelência Eike Batista, em entrevista à DINHEIRO na quinta-feira, 10. 
Numa teleconferência na véspera – não por acaso o mesmo dia da estreia da Queiroz Galvão na Bovespa – Batista anunciou que a OGX começa a produzir petróleo em agosto, num poço de alta produtividade em águas rasas da Bacia de Campos. “Nós passamos no nosso teste de São Tomé”, afirmou, referindo-se ao anúncio de que o poço Waimea Horizontal tem vazão de 40 mil barris de petróleo por dia, um dos mais altos índices de produtividade da Bacia de Campos. O custo de extração do barril é baixíssimo, de US$ 8, porque o poço fica em águas rasas – um motivo e tanto para comemorações. “Hellooo!! Teremos uma margem altíssima e no ano que vem a geração de caixa será de US$ 1 bilhão”, afirmou Batista, rebatendo as críticas mais comuns do mercado às suas empresas: de que elas não geram caixa. Por enquanto, a OGX está no vermelho. O prejuízo foi de R$ 84,7 milhões nos primeiros nove meses do ano passado. 
Queiroz Galvão Exploração e produção: Valor de mercado de R$ 5 bilhões Sempre otimista, o empresário continua com grandes planos. A OGX deve ser listada em Londres até o segundo semestre do ano, para permitir o ingresso de investimentos de fundos de pensão estrangeiros que hoje não podem comprar os papéis da empresa. A empresa já chegou a valer mais de R$ 70 bilhões na bolsa, mas recuou para R$ 57 bilhões em meados de fevereiro. Só neste ano, os papéis recuaram 10%, refletindo a decepção com o fato de Batista não ter concluído a venda de participações em seus poços de petróleo a investidores estratégicos, o que estava previsto para o fim do ano passado. Batista diz que continua negociando com muitos grupos, mas não tem data para fechar negócio. Ele credita a perda de valor de mercado a “rumores” que envolveriam sua saúde e uma eventual debandada de executivos do grupo. Isso ocorreu depois da demissão do presidente da OGX, Rodolfo Landim, em 2009. Rocha Mello, que desafiou Batista em Nova York, tem sido mais precavido e, desde que a HRT abriu capital, em novembro passado, tenta mostrar que o início da produção de petróleo está próxima. “No plano de negócios prometemos produção só em 2012, mas estamos antecipando para este ano”, disse Rocha Mello à DINHEIRO. A HRT prevê chegar ao fim do ano com produção entre 500 e 5 mil barris diários, em cinco poços na bacia do Solimões, na Amazônia. 
O modelo de negócios da HRT é autônomo: a empresa faz questão de ser a operadora dos campos e por isso não deve disputar o pré-sal brasileiro, que será operado exclusivamente pela Petrobras. “Com o conhecimento e a operação, você tem controle do seu destino”, afirma Rocha Mello. Além da participação de 51% em 21 poços da bacia do Solimões, a HRT controla outros cinco na Namíbia. “Somos focados na Bacia do Solimões e na África. Queremos disputar as próximas rodadas da Agência Nacional do Petroleo (ANP) fora do pré-sal, e crescer na Namíbia, Congo e Angola”. Ele também pretende listar sua companhia em bolsas do Exterior, começando pelo Canadá em 2012. 
Exímio vendedor, Rocha Mello é um geólogo formado numa carreira de 24 anos na Petrobras, onde recebeu o apelido de Mr. Go Deeper por ter escrito artigos científicos já no ano 2000 apontando a possibilidade de depósitos abaixo da camada de sal. Foi o fundador do primeiro laboratório de geoquímica da estatal. Segundo ele, o investimento na África faz todo sentido. “Os continentes são análogos, é possível encontrar reservas de pré-sal na Namíbia e em Angola”, afirma. Há quem veja com cautela essa opção. Rocha Mello rebate as críticas. “A Namíbia é uma das democracias mais estáveis da África.” A modéstia, aliás, não é seu forte: Rocha Mello costuma dizer, escandindo todas as sílabas, que sua empresa será a maior companhia independente do mundo e que já no ano que vem terá valor de mercado de R$ 30 bilhões. E compara seu estilo de administração ao do fundador da Apple, Steve Jobs. “Eu me meto em tudo aqui na companhia, mas de uma maneira produtiva e não destrutiva.” Até agora, tem conseguido convencer o mercado. A HRT é a única empresa do setor a subir na bolsa neste ano: 4,5%. 
Mas tanta euforia em torno do petróleo não será passageira, tendo em vista os investimentos crescentes em energia renovável e as limitações de emissões negociadas internacionalmente? Especialistas e a Agência Internacional de Energia (AIE) afirmam que não. “A participação do petróleo na matriz energética mundial deverá continuar elevada por muito tempo, assim como os preços”, afirma o analista de petróleo da consultoria Tendências, Walter de Vito. Em seu último relatório, a AIE prevê que a era do petróleo barato acabou. Em 2035, prevê, o preço do barril de petróleo deverá oscilar entre US$ 90 e US$ 140, dependendo das políticas adotadas contra a emissão de carbono. São esses dados que entusiasmam os investidores. A próxima onda de empresas que devem vender ações na bolsa é a de prestadoras de serviços para a cadeia de óleo e gás. Uma delas é a Petroserv, que atua em equipamentos e distribuição de petróleo. A Odebrecht Óleo e Gás, braço do grupo Odebrecht no setor, chegou a avaliar a venda de ações na bolsa, mas desistiu depois de receber US$ 400 milhões do fundo soberano Temasek, de Cingapura. Nos EUA, as companhias de serviços representam 35% da capitalização no setor petrolífero. Na Noruega, 80%. Aqui, menos de 5%. Se depender das novas apostas dos magnatas do petróleo, o cenário promissor vai se concretizar.
Márcio Rocha Mello, da HRT: campos na Amazônie e África e expectativa para
próximas rodadas de licitação da Agência Nacional do Petróleo
Ipo da OGX em 2008: lançada como um projeto, está sendo cobrada a entregar resultados
Abertura de capital da HRT: A empresa levantou R$ 2,6 bilhões e deve captar outros R$ 500 milhões em Warrants
Queiroz Galvão Exploração e produção: Valor de mercado de R$ 5 bilhões
Maiores bilionários do setor automotivo do mundo
Rahul Bajaj: fortuna de US$ 1,6 bilhão
Apesar de seus 85 anos, Rahul Bajaj é presidente e herdeiro de uma das maiores fabricantes de carro na Índia, a Bajaj Auto.Para tocar a companhia, o bilionário conta com o apoio do filho Rajiv Bajaj.
Recentemente, o grupo Bajaj firmou uma parceria com a Renault-Nissan para fabricação de um modelo que possa ser concorrente do Nano, fabricado pela Tata Motors.
Maiores bilionários do setor automotivo do mundo
Frank Stronach: fortuna US$ 1,7 bilhão
Frank Stronach é um novo bilionário listado pela Forbes.Atuando no setor de fornecimento de peças para veículos, o empresário fundou com seu amigo, Tony Czapka, a Magna Internacional.
Em 2010, no entanto, Stronach abriu mão do controle da companhia que ajudou a fundar pela valor de 1 bilhão de dólares.
Além de atuar no setor automotivo, o bilionário também é criador de cavalos.
Maiores bilionários do setor automotivo do mundo
Huang Yi: fortuna US$ 1,7 bilhão
Huang Yi é um dos maiores distribuidores do setor automotivo do segmento luxo.Junto com seus sócios Pang Qinghua e Li Guoqiang, Yi fundou o grupo Zhongsheng, em 1998. Sua companhia que revende carros de luxo de marcas, como Mercedes-Benz, Toyota e Honda.
Maiores bilionários do setor automotivo do mundo
Li Shufu: fortuna US$ 1.9 bilhão
Li Shufu é dono da segunda maior montadora privada na China, a Geely Automobile.Em 2010, Shufu fechou com a Ford a compra da Volvo por 1,8 bilhão de dólares. A operação foi considerada a maior aquisição estrangeira feita por um fabricante de automóveis chinês.
Sua fortuna é avaliada em 1,9 bilhão de dólares. Na China, ele é 33º homem mais rico do país asiático.
Maiores bilionários do setor automotivo do mundo
Chung Eui-Sun: fortuna 2,1 bilhões
Chung Eui-Sun é o filho mais velho do bilionário Chung Mong-Koo. Atualmente, ele ocupa o posto de vice-presidente da Hyundai.Recentemente, Sun também assumiu o cargo de presidente da Kia Motors, afiliada da Hyundai na Coreia do Sul.
Ele é responsável pela expansão da Kia no mundo, que inclui a construção de uma fábrica no Brasil e a terceira fábrica da montadora na China.
Maiores bilionários do setor automotivo do mundo
Bruce Halle: fortuna de US$ 3.4 bilhões
Bruce Halle não é dono de nenhuma montadora de automóveis e é o primeiro da lista a atuar em um segmento complementar desse setor.Empresário do segmento de pneus, Halle abriu a primeira loja Discount Tire 50 anos atrás e é hoje um dos maiores varejistas do produto do mundo.
Atualmente, ele possui mais de 800 pontos de venda em operação, em 23 estados diferentes dos Estados Unidos.
Além dos seus negócios, Halle dedica boa parte de seu tempo ajudando pessoas carentes.
Maiores bilionários do setor automotivo do mundo
Chung Mong-Koo: fortuna US$ 6 bilhões
Chung Mong-Koo é um dos donos e também presidente da montadora coreana Hyundai.Com uma fortuna avaliada em 6 bilhões de dólares, o empresário, em 2010, colocou a Hyundai entre as quatro maiores montadoras do mundo.
Neste ano, estimativas do setor automotivo indicam que a montadora tenha crescido mais de 20% em todo o mundo.
Maiores bilionários do setor automotivo do mundo
Johanna Quandt: fortuna de US$ 9,8 bilhões
Johanna Quandt é uma ex-secretária e a terceira esposa de Herbert Quandt, já falecido.Johanna é mãe de Sussane Klatten e Stefan Quandt e detém 17% de participação na montadora alemã BMW.
Aposentada desde 1997, ela vive atualmente em uma pequena cidade na Alemanhça e faz pequenos serviços culturais para o governo.
Maiores bilionários do setor automotivo do mundo
Stefan Quandt: fortuna de US$ 10,7 bilhões
Stefan Quandt é irmão de Susanne Klatten e detém 17,4% de participação na montadora BMW. Sua fortuna aumentou mais de 5 bilhões de dólares desde 2010, boa parte vinda de seus negócios do setor automotivo.Além do setor de automóveis, o empresário detém participação na Delton, fabricante de medicamentos homeopáticos, e em uma empresa do segmento de logística.
Maiores bilionários do setor automotivo do mundo
Susanne Klatten: fortuna de US$ 14,6 bilhões
Susanne Klatten é a terceira pessoa mais rica da Alemanha e a maior bilionária do setor automotivo do mundo, segundo a Forbes. Ela é uma das principais acionistas da montadora BMW, participação que herdou de seu pai, Herber Quandt.Casada e mãe de três filhos, a empresária também é dona da Altana, Nordex e SGL, empresas que atuam no setor de infraestrutura e farmacêutico.
Susanne já esteve envolvida em um processo milionário contra seu ex-amante, Helg Sgarbi, que atualmente está na prisão.
quinta-feira, 29 de dezembro de 2011
Embarque imediato com o site de compras coletivas Tripular
O site de compras coletivas Tripular cresceu ao se especializar em ofertas relâmpago de passagens, hotéis, cruzeiros e outros produtos para turistas
Cruzeiro para Salvador de 2 350 reais por 1 174 reais. Batismo de mergulho em Ilhabela, no litoral paulista, de 290 reais por 145 reais. É com promoções como essas que o site de compras coletivas Tripular, de São Paulo, deve faturar 50 milhões de reais em 2011.
Fundada em outubro do ano passado pelos sócios Pedro Casarin, de 26 anos, e Gabrielle Ruggi Neto, de 27, a empresa encontrou nas ofertas de pacotes turísticos uma boia para se manter à tona no mercado dos sites de compras coletivas, que hoje abriga mais de 1.500 concorrentes, entre os quais tubarões como Peixe Urbano e Groupon, líderes do setor.
"Teria sido muito difícil crescer num mercado tão disputado se não tivéssemos encontrado uma especialização para o site", afirma Casarin.
O foco no turismo não estava nos planos iniciais dos sócios. No começo do ano passado, eles deixaram seus empregos em empresas de tecnologia e investiram 50 000 reais cada um para criar um site de compras coletivas que não prometia ser muito diferente dos que começavam a surgir.
A oportunidade para se especializar em pacotes de viagem apareceu pouco mais de um mês depois que a empresa começou a funcionar, quando a operadora de cruzeiros Royal Caribbean procurou os sócios para fazer uma oferta relâmpago de 200 camarotes num navio, com descontos de 40%.
"Havíamos batizado o site com o nome de Tripular e o pessoal da Royal achou que seria uma boa ideia anunciar os camarotes com a gente", diz Casarin. "Vendemos tudo em menos de 4 horas."
Com uma vocação definida, os sócios do Tripular acabaram encontrando uma forma de superar um dos principais obstáculos no mercado de compras coletivas hoje: a crescente dificuldade de encontrar bons parceiros num mercado cada vez mais disputado. "A especialização nos permitiu concentrar forças num mesmo setor para poder encontrar as melhores oportunidades", diz Casarin.
Neste ano, os pacotes turísticos têm garantido à empresa um tíquete médio de 250 reais por consumidor — cerca de seis vezes mais que o valor médio de compras por cliente dos sites que vendem de tudo. "Como as receitas dos sites de compras coletivas vêm das comissões que os anunciantes pagam pelas vendas, faturarmos mais com menos ofertas", diz Ruggi. "Dessa forma, também diminuímos custos com prospecção."
Casarin e Ruggi encontraram um mercado que foi rapidamente seduzido pelo modelo de negócios das compras coletivas. Hoje, os pacotes turísticos estão entre os três principais serviços oferecidos por esses sites, atrás dos de estética e gastronomia.
"Vender pacotes turísticos com desconto ajuda hotéis e pousadas a obter receitas na baixa temporada, quando há mais vagas do que hóspedes", diz Carlos Alberto Ferreira, presidente da Associação Brasileira de Agências de Viagens. "As ofertas relâmpago também ajudam essas empresas a diminuir os frequentes prejuízos causados pelo cancelamento de reservas na última hora."
Agora, os sócios fazem planos para levar a empresa a outros países da América Latina, como México e Argentina. "Estamos buscando recursos com investidores para a expansão internacional", diz Casarin. Ao mesmo tempo, para manter o crescimento no mercado brasileiro, eles começaram a incluir novas ofertas no site.
Nos últimos meses, Casarin e Ruggi fecharam contratos com empresas que oferecem serviços que podem ser complementares a um pacote de viagem, como locação de automóveis. A dupla também vem incluindo no site ofertas de produtos que podem interessar aos viajantes, como aparelhos de GPS, smartphones, malas e frasqueiras.
"Ampliar as receitas com os mesmos clientes é uma boa estratégia", afirma o consultor Gastão Mattos, especialista em comércio eletrônico. "Esse é um dos melhores caminhos para o crescimento de um site de comércio eletrônico."
Cruzeiro para Salvador de 2 350 reais por 1 174 reais. Batismo de mergulho em Ilhabela, no litoral paulista, de 290 reais por 145 reais. É com promoções como essas que o site de compras coletivas Tripular, de São Paulo, deve faturar 50 milhões de reais em 2011.
Fundada em outubro do ano passado pelos sócios Pedro Casarin, de 26 anos, e Gabrielle Ruggi Neto, de 27, a empresa encontrou nas ofertas de pacotes turísticos uma boia para se manter à tona no mercado dos sites de compras coletivas, que hoje abriga mais de 1.500 concorrentes, entre os quais tubarões como Peixe Urbano e Groupon, líderes do setor.
"Teria sido muito difícil crescer num mercado tão disputado se não tivéssemos encontrado uma especialização para o site", afirma Casarin.
O foco no turismo não estava nos planos iniciais dos sócios. No começo do ano passado, eles deixaram seus empregos em empresas de tecnologia e investiram 50 000 reais cada um para criar um site de compras coletivas que não prometia ser muito diferente dos que começavam a surgir.
A oportunidade para se especializar em pacotes de viagem apareceu pouco mais de um mês depois que a empresa começou a funcionar, quando a operadora de cruzeiros Royal Caribbean procurou os sócios para fazer uma oferta relâmpago de 200 camarotes num navio, com descontos de 40%.
"Havíamos batizado o site com o nome de Tripular e o pessoal da Royal achou que seria uma boa ideia anunciar os camarotes com a gente", diz Casarin. "Vendemos tudo em menos de 4 horas."
Com uma vocação definida, os sócios do Tripular acabaram encontrando uma forma de superar um dos principais obstáculos no mercado de compras coletivas hoje: a crescente dificuldade de encontrar bons parceiros num mercado cada vez mais disputado. "A especialização nos permitiu concentrar forças num mesmo setor para poder encontrar as melhores oportunidades", diz Casarin.
Neste ano, os pacotes turísticos têm garantido à empresa um tíquete médio de 250 reais por consumidor — cerca de seis vezes mais que o valor médio de compras por cliente dos sites que vendem de tudo. "Como as receitas dos sites de compras coletivas vêm das comissões que os anunciantes pagam pelas vendas, faturarmos mais com menos ofertas", diz Ruggi. "Dessa forma, também diminuímos custos com prospecção."
Casarin e Ruggi encontraram um mercado que foi rapidamente seduzido pelo modelo de negócios das compras coletivas. Hoje, os pacotes turísticos estão entre os três principais serviços oferecidos por esses sites, atrás dos de estética e gastronomia.
"Vender pacotes turísticos com desconto ajuda hotéis e pousadas a obter receitas na baixa temporada, quando há mais vagas do que hóspedes", diz Carlos Alberto Ferreira, presidente da Associação Brasileira de Agências de Viagens. "As ofertas relâmpago também ajudam essas empresas a diminuir os frequentes prejuízos causados pelo cancelamento de reservas na última hora."
Agora, os sócios fazem planos para levar a empresa a outros países da América Latina, como México e Argentina. "Estamos buscando recursos com investidores para a expansão internacional", diz Casarin. Ao mesmo tempo, para manter o crescimento no mercado brasileiro, eles começaram a incluir novas ofertas no site.
Nos últimos meses, Casarin e Ruggi fecharam contratos com empresas que oferecem serviços que podem ser complementares a um pacote de viagem, como locação de automóveis. A dupla também vem incluindo no site ofertas de produtos que podem interessar aos viajantes, como aparelhos de GPS, smartphones, malas e frasqueiras.
"Ampliar as receitas com os mesmos clientes é uma boa estratégia", afirma o consultor Gastão Mattos, especialista em comércio eletrônico. "Esse é um dos melhores caminhos para o crescimento de um site de comércio eletrônico."
Enrique Bañuelos
Enrique Bañuelos de Castro nasceu em Valência, na Espanha, no dia 14 de fevereiro de 1966. Sua história está ligada ao mercado imobiliário espanhol e, recentemente, ao brasileiro.
Biografia
Enrique Bañuelos nasceu em uma família operária. Aos nove anos, seu pai morreu vítima de um acidente de trabalho em uma siderúrgica. A empresa responsabilizou-se em pagar seus estudos. Formou-se em Direito e Administração de Empresas.
Aos 16 anos fundou a sua primeira empresa, que distribuía mel e derivados. Depois, interessou-se pelo mercado imobiliário. Entrou no setor urbanizando uma área de 17.400.000 metros quadrados no Mediterrâneo. Lá, construiu e comercializou cerca de 50 mil casas destinadas à classe média espanhola que queria uma segunda moradia. Em média, cada unidade vendida girava em torno de 120 mil euros.
Em 2006, Bañuelos fez a fusão de várias de suas empresas a fim de formar o grupo Astroc. A crise imobiliária e financeira, porém, fez com que o empresário vendesse grande parte da companhia e transferisse os seus investimentos para mercados fora da Espanha.
Ele é casado e tem duas filhas. Faz parte do restrito grupo de 12 espanhóis que permanecem na lista dos homens mais ricos do mundo, segundo a Forbes. Em 2010, sua fortuna foi avaliada como a 655ª maior do mundo.
O empresário valenciano também possui investimentos em outros setores do Brasil. Em 2010, pretende investir R$ 2 bilhões (cerca de 880 milhões de euros) em ativos e negócios atrelados à saúde, energia, infraestrutura, meio ambiente e alimentação.
Atualmente e socio da Vanguardo Agro, Ex Brasil Ecodiesel/Maeda.
Biografia
Enrique Bañuelos nasceu em uma família operária. Aos nove anos, seu pai morreu vítima de um acidente de trabalho em uma siderúrgica. A empresa responsabilizou-se em pagar seus estudos. Formou-se em Direito e Administração de Empresas.
Aos 16 anos fundou a sua primeira empresa, que distribuía mel e derivados. Depois, interessou-se pelo mercado imobiliário. Entrou no setor urbanizando uma área de 17.400.000 metros quadrados no Mediterrâneo. Lá, construiu e comercializou cerca de 50 mil casas destinadas à classe média espanhola que queria uma segunda moradia. Em média, cada unidade vendida girava em torno de 120 mil euros.
Em 2006, Bañuelos fez a fusão de várias de suas empresas a fim de formar o grupo Astroc. A crise imobiliária e financeira, porém, fez com que o empresário vendesse grande parte da companhia e transferisse os seus investimentos para mercados fora da Espanha.
Ele é casado e tem duas filhas. Faz parte do restrito grupo de 12 espanhóis que permanecem na lista dos homens mais ricos do mundo, segundo a Forbes. Em 2010, sua fortuna foi avaliada como a 655ª maior do mundo.
Investimentos no Brasil
Enrique Bañuelos investiu no mercado imobiliário brasileiro pela primeira vez em 2008, por meio da compra de uma porcentagem da incorporadora AGRA. Em 2009, em parceria com a AGRA, adquiriu duas das principais empresas do setor, a Abyara Planejamento Imobiliário e a Klabin Segall. Depois da fusão das três companhias, Bañuelos criou a AGRE (Amazon Group Real Estate), grupo que registrou maior venda contratada em 2008.O empresário valenciano também possui investimentos em outros setores do Brasil. Em 2010, pretende investir R$ 2 bilhões (cerca de 880 milhões de euros) em ativos e negócios atrelados à saúde, energia, infraestrutura, meio ambiente e alimentação.
Atualmente e socio da Vanguardo Agro, Ex Brasil Ecodiesel/Maeda.
Causas judiciais
O empresário Enrique Bañuelos foi inocentado, em março de 2009, da acusação de ter utilizado informação privilegiada no período anterior à oferta pública de ações (OPA) da Fadesa, empresa do setor de imobiliário. Na ocasião, a defesa comprovou que a imprensa espanhola já tinha noticiado o assunto e, portanto, tratava-se de uma acusação infundada. Antes disso, em 2007, o advogado Felipe Izquierdo acionou judicialmente o empresario questionando a sua gestão a frente da Astroc. O caso foi considerado improcedente pelo Tribunal espanhol.Vida nova para Roger Agnelli
Sete meses depois de sair da presidência da Vale, Roger Agnelli ressurge como investidor da grande era das commodities
Desde sua rumorosa saída da presidência da Vale, em maio de 2011, Roger Agnelli viveu numa espécie de prazeroso autoexílio. Passou boa parte do ano fora do Brasil, com paradas na Itália, nos Estados Unidos e na África. Não falou com jornalistas. Não apareceu em muitas das solenidades para as quais foi convidado.
Um sinal claro de que esse retorno estava prestes a ocorrer foi dado em novembro, quando Roger participou de um almoço no restaurante Leopolldo, um dos principais pontos de encontro do empresariado de São Paulo.
Era uma mesa para quatro: o próprio Roger, o empresário Jair Ribeiro, sócio e presidente do banco Indusval & Partners, Alain Belda, ex-presidente mundial da Alcoa e principal executivo no Brasil da gestora americana de fundos de private equity Warburg Pincus, e o jovem advogado Fábio Spina, ex-diretor jurídico da Vale.
Naquela tarde, no Leopolldo, um lugar para ver e ser visto, o grupo discutiu, entre outras coisas, os detalhes da criação da AGN. A sigla — composta das três primeiras letras do sobrenome Agnelli — marca o renascimento de Roger Agnelli, agora como empresário.
A AGN é o que os financistas chamam de investment company. Investirá apenas o dinheiro dos sócios em empresas e projetos de áreas que Roger, após dez anos à frente de uma das maiores empresas de commodities do mundo, conhece como poucos: energia, mineração e logística, setores nos quais o Brasil tem potencial para ser protagonista global nos próximos anos.
Procurado por EXAME, Roger não deu entrevistas. “A AGN terá três subsidiárias. A primeira será voltada para a produção de biomassa para geração de energia. A segunda, para a logística, com foco em portos.
E a terceira, para projetos de mineração de médio porte no Brasil e na África”, disse ele por e-mail. Na mesma mensagem, reforçou que permanecerá fora de qualquer negócio que represente competição à Vale. “Ferro e alumínio estão fora do objetivo.”
Até o fechamento desta edição, em 19 de dezembro, o formato societário da AGN não havia sido sacramentado. Inicialmente, a empresa teria como acionistas Roger e o banqueiro Jair Ribeiro. Amigos há mais de 30 anos, eles se conheceram nos tempos de faculdade, quando cursaram economia na Faap, em São Paulo.
Formado também em direito, Ribeiro é um construtor de empresas. Começou sua carreira na área de fusões e aquisições do Pinheiro Netto, um dos maiores escritórios de advocacia do país.
Foi um dos fundadores do banco Patrimônio, depois vendido ao Chase Manhattan, e concebeu a criação da CPM Braxis, empresa brasileira de tecnologia da informação, vendida recentemente ao grupo francês Capgemini por 517 milhões de reais.
O projeto da AGN ganharia um novo sócio com a chegada do empresário Alfredo de Goeye, fundador da Sertrading, uma das primeiras e maiores empresas de comércio exterior do Brasil, com faturamento de 1,6 bilhão de reais em 2010.
Costuras societárias
O poder de fogo da AGN para se associar a empresas e projetos será tão grande quanto o caixa dos sócios que fizerem parte do negócio. Por isso o almoço realizado no Leopolldo é importante. Ribeiro tem como sócio a Warburg Pincus, que, em abril de 2011, investiu 150 milhões de reais no Indusval.
O banco, por sua vez, tem participação na Sertrading, de Goeye. Para que as empresas — e não as pessoas físicas — sejam parceiras de Roger, é necessário que todos os sócios concordem, incluindo os americanos da Pincus. Roger, Ribeiro e Goeye têm fortunas respeitáveis. Mas a força e a sinergia entre as empresas de cada um deles seriam uma vantagem.
Isso explica, em parte, a presença de Belda na reunião. Sobre Spina, o que se sabe até agora é que vem tendo papel de destaque no desenho da sociedade. Em suas mãos estão as últimas providências formais para que a AGN passe a operar a partir de janeiro de 2012.
Antes de assumir a diretoria jurídica da Vale, ele foi vice-presidente da Suzano Holding — cargos que lhe garantiram experiência em estruturas societárias complexas. Além da competência técnica, Spina teria conquistado a confiança e a amizade de Roger durante os últimos lances de sua batalha para permanecer no comando da Vale.
A criação da AGN põe fim a sete meses de especulações sobre o destino profissional de Roger. Sua saída da Vale foi dolorosamente incomum. Roger foi fritado durante meses pelo governo federal — indiretamente o maior acionista da companhia, por meio do BNDES e de fundos de pensão de estatais, como a Previ, do Banco do Brasil.
Sua substituição, um assunto corporativo, transformou-se numa disputa política e ideológica, maculando a governança da maior empresa privada brasileira.
Em seu último dia de trabalho, 20 de maio, depois de se despedir de diretores, conselheiros e jornalistas num café da manhã na sede da Vale, no Rio de Janeiro, Roger permaneceu em sua sala até quase o final do expediente. “Ficou conversando com a mulher, fumando charuto, como se não quisesse ir embora”, diz um executivo da Vale.
Três dias após deixar um dos mais cobiçados postos executivos do país, Roger iniciou um curto período sabático. Viajou para Roma com sua mulher, Andreia, onde ficaram por dois meses, dedicando-se a aulas particulares de italiano e fazendo turismo. Foi Andreia que providenciou para que Roger frequentasse um curso de pães.
Uma amiga do casal conta que, na época, ele confidenciou que era a primeira vez, em 32 anos de trabalho, que se sentia de férias de verdade. “O Roger estava maravilhado com a sensação de acordar e não ter de decidir algo importante, de não ter de lidar com questões como um acidente de trem carregado de minério”, diz ela.
Na volta da Itália, o casal Agnelli partiu para uma temporada em Boston, nos Estados Unidos. Na cidade, Roger participou de um programa para líderes de alta patente no Massachusetts Institute of Technology (MIT).
O convite partiu do diretor de programas de desenvolvimento de executivos da instituição, Richard Locke. No MIT, Roger tinha uma sala à sua disposição, onde recebia professores para conversar sobre economia, geopolítica e energias renováveis.
Como parte do programa, proferiu uma palestra para cerca de 400 pessoas, entre professores e alunos. “Ele foi ovacionado”, afirmou Locke. “Para convencer meus colegas de classe a assistir à palestra, disse que Roger é uma espécie de Jack Welch brasileiro”, diz o engenheiro brasileiro Mateus Barros, de 34 anos, aluno do MIT. “Achei que eu fosse o único da turma a conhecê-lo, mas um colega de Singapura que tinha trabalhado no fundo soberano de lá também o conhecia e ajudou no convite.”
Roger voltou ao Brasil em 28 de setembro. Desde então, passou a se encontrar com empresários, banqueiros e presidentes de consultorias para discutir o formato de seu novo negócio. Se depender de Ribeiro e Goeye, a sociedade será fechada com o maior poder de fogo possível. Recentemente, Roger passou a usar com frequência uma sala na sede da Sertrading, no bairro do Itaim Bibi, na zona sul de São Paulo.
É impossível saber a envergadura que a AGN alcançará. Aos 51 anos e dono de um patrimônio invejável, Roger poderia levar uma vida mais tranquila, com tempo, por exemplo, para aproveitar o mar de Angra dos Reis, onde tem casa no sofisticado condomínio Portogalo. Mas ninguém que o conheça minimamente aposta nisso.
Para seus amigos e conhecidos, Roger vai tentar fazer da AGN uma das grandes empresas da era das commodities. Mais do que com sua experiência, ele conta com sua enorme reputação. Entre seus interlocutores mais frequentes estão o empresário David Feffer, controlador do Grupo Suzano, e o ex-governador do Espírito Santo Paulo Hartung.
Atualmente, participa do conselho de administração do grupo suíço ABB e do conselho internacional da petroleira americana Anadarco. Também é membro do conselho internacional do presidente de Moçambique, Armando Quebuza, com quem esteve em reunião no início de dezembro.
Pouco antes, Roger foi a Washington para receber uma homenagem da organização não governamental Africare como o líder empresarial que mais contribuiu para o desenvolvimento do continente africano em 2010. A África tem sido um de seus temas prediletos. No dia de sua despedida da Vale, Roger afirmou que “se tivesse 20 e poucos anos iria para lá, que é onde estão as oportunidades”.
Personalidade
Roger é frequentemente definido como competitivo, vaidoso e centralizador. Vários ex-executivos da Vale afirmam que ele gosta de brilhar sozinho e aniquila quem começa a aparecer. O ex-homem forte da Vale também tem um lado emotivo e intempestivo. Após a eleição de Dilma Rousseff à Presidência, passou a mandar flores diariamente para o gabinete da presidente.Dilma, que não simpatiza com Roger, pediu para que parasse com a gentileza exagerada. Meses após a saída da Vale, ele fez questão de comparecer à entrega do prêmio Woodrow Wilson à presidente, em Nova York. Ao final do discurso de Dilma, arrancou uma flor de um arranjo da decoração do auditório e entregou a ela.
Começar uma empresa do zero, relativamente pequena, será um desafio considerável para quem estava acostumado a receber tratamento parecido ao de chefe de Estado. Roger fez toda a sua carreira em duas corporações gigantescas — o Bradesco e a Vale. Como presidente da mineradora, tinha motorista, equipe de seguranças, jatinho e helicóptero à sua disposição.
Recentemente, confidenciou a um amigo que se surpreendeu ao ser reconhecido mais de uma vez em aeroportos. “Há muitos anos ele não pegava avião de carreira”, diz o amigo. “E ficou orgulhoso por ser abordado por pessoas que disseram que tinham torcido por ele na Vale.” Com a página da Vale virada, o tempo dirá se o futuro de Roger Agnelli será tão grandioso como seu passado.
Grupo Inepar
O Grupo Inepar é um grupo industrial brasileiro, com origem no estado do Paraná que atua nas áreas de construção de equipamentos de energia, telecomunicações, etc.
A Historia da Inepar
Em 1953 surge a ENCO - Engenharia e Comércio Ltda.
Em 1968 é criada a INELCO - Indústrias Elétricas e Comércio Ltda.
Em 1971 a INELCO sofre alteração na sua razão social passando a se chamar INEPAR - Indústrias Eletromecânicas do Paraná Ltda.
Em 1975 a INEPAR Ltda sofre transformçãoes passando a se chamar INEPAR S/A.
Em 1976 ocorreu a incorporação da ENCO, criando a INEPAR S/A Indústria e Construções. Criação da IBR - Indústria Brasileira de Relés S/A.
Em 1977 acontece a implantação da INEPAR S/A Indústria e Construções na Cidade Industrial de Curitiba.
Em 1980 a Inepar abre seu capital social.
Em 1982 a Inepar S/A incorpora a IBR - Indústria Brasileira de Relés S/A.
Em 1986 a Inepar S/A adquire da Westinghouse do Brasil S/A todo o maquinário e tecnologia para fabricação de capacitores.
Em 1987 a Inepar adquire da Westinghouse do Brasil S/A a tecnologia para a fabricação de chaves "CSL" e "PWT de Aterramento" para Banco de Capacitores. A Aquisição, junto a Westinghouse Corporation (EUA), da Unidade Industrial de Campinas para a fabricação de semicondutores de potência.
Em 1991 a Inepar incorporação a Divisão de Sistemas de Automação da Microlab S/A. Aquisição da Politel para capacitores BT.
Em 1992 a Inepar realiza uma Joint-venture com a General Electric do Brasil S/A em medidores para toda a América do Sul.
Em 1993 a Fundação do Banco Central do Brasil - CENTRUS - passa a fazer parte do capital votante da INEPAR S/A Indústria e Construções.
Em 1995 a Inepar realiza uma Joint-venture com a HUBBELL Inc., dos EUA.
Em 1996 a Inepar faz a aquisição da Sade Vigesa Industrial e Serviços S/A.
Em 1997 a Inepar faz Joint-venture com a Landis & Gyr (hoje Siemens Metering Ltda). Joint-venture com a Mastec Inc., dos EUA.
Consolidação da política de distribuição de ações. Joint-venture com a GE Hydro Canadá. Criação da Inepar-FEM Equipamentos e Montagens S/A (Joint-venture Bradesco/CSN/Inepar/BNDESPar).
Acordo de Cooperação Empresarial com a CAF - Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles, para a produção de equipamentos metroferroviários.
Aquisição da IESA - IESA
Em 1998 - Participação na reestruturação da Nordon S/A Indústrias Metalúrgicas. Joint-venture com a Arteche (Espanha) - fabricação de transformadores de medida.
Em 1999 - Joint-venture com a Lucent Technologies Inc. Reestruturação do Grupo Inepar em três grandes divisões de negócios, ficando a Inepar S/A
Indústria e Construções como a divisão para negócios de Equipamentos, Montagens e Serviços de infra-estrutura nas áreas de Energia, Telecomunicações e Petróleo entre outras.
Em 2000 - A Inepar Consolida o Plano de Reestruturação Organizacional e Societária, com a incorporação da IESA e Sade Vigesa Industrial e Serviços S/A.
Assinado Acordo de Tecnologia com a L&H A.S. para equipamentos de exploração de petróleo. Recorde de vendas atingindo uma carteira de pedidos em dezembro de 2002 acima de R$ 1 Bilhão
Em 2001 - Recorde de Faturamento anual da Inepar Indústria e Construções R$ 841 milhões (Receita Bruta sem Joint Ventures) e R$ 967 milhões (com Joint Ventures)
Em 2003 - Implantação e consolidação do Centro Empresarial Industrial do Grupo Inepar, com a transferência da Unidade de Curitiba para Araraquara, bem como a transferência da matriz e todas as suas atividades também para Araraquara
Em 2007 - Inepar amplia joint venture com a GE e passa a ser centro mundial de hidrogeração de energia
A história mostra que empresas vencedoras são aquelas que se transformam na direção e velocidade que o mercado exige e a cada ano recriamos nossa organização com profundas e significativas mudanças no modelo de gestão, estrutura organizacional e linhas de negócio, preparando-a para melhor competir. Ao longo destes anos algo novo foi criado por todos nós, vejamos algumas datas importantes:
Histórico da Inepar - Indústria e Construções Ltda
1953 Dia 27 de Outubro, fundação da ENCO - Engenharia e Comércio Ltda.
1968 Criação da INELCO - Indústrias Elétricas e Comércio Ltda.
1971 Mudança da razão social de INELCO para INEPAR - Indústrias Eletromecânicas do Paraná Ltda.
1975 Transformação da INEPAR Ltda. em INEPAR S/A.
1976 Incorporação da ENCO, criando a INEPAR S/A Indústria e Construções. Criação da IBR - Indústria Brasileira de Relés S/A.
1977 Implantação da INEPAR S/A Indústria e Construções na Cidade Industrial de Curitiba.
1980 Abertura do capital social da INEPAR.
1982 INEPAR S/A incorpora a IBR - Indústria Brasileira de Relés S/A.
1986 INEPAR S/A adquire da Westinghouse do Brasil S/A todo o maquinário e tecnologia para fabricação de capacitores.
1987 INEPAR adquire da Westinghouse do Brasil S/A a tecnologia para a fabricação de chaves "CSL" e "PWT de Aterramento" para Banco de Capacitores. Aquisição, junto a Westinghouse Corporation (EUA), da Unidade Industrial de Campinas para a fabricação de semicondutores de potência.
1991 Incorporação da Divisão de Sistemas de Automação da Microlab S/A. Aquisição da Politel para capacitores BT.
1992 Joint-venture com a General Electric do Brasil S/A em medidores para toda a América do Sul.
1993 Fundação do Banco Central do Brasil - CENTRUS - passa a fazer parte do capital votante da INEPAR S/A Indústria e Construções.
1995 Joint-venture com a HUBBELL Inc., dos EUA.
1996 Aquisição da Sade Vigesa Industrial e Serviços S/A.
1997 Joint-venture com a Landis & Gyr (hoje Siemens Metering Ltda). Joint-venture com a Mastec Inc., dos EUA. Consolidação da política de distribuição de ações. Joint-venture com a GE Hydro Canadá. Criação da Inepar-FEM Equipamentos e Montagens S/A (Joint-venture Bradesco / CSN / Inepar / BNDESPar). Acordo de Cooperação Empresarial com a CAF - Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles, para a produção de equipamentos metroferroviários. Aquisição da IESA.
1998 Joint-venture com a Arteche (Espanha) - fabricação de transformadores de medida.
1999 Joint-venture com a Lucent Technologies Inc. Reestruturação do Grupo Inepar em três grandes divisões de negócios, ficando a Inepar S/A Indústria e Construções como a divisão para negócios de Equipamentos, Montagens e Serviços de infra-estrutura nas áreas de Energia, Telecomunicações e Petróleo entre outras.
2000 Consolidação do Plano de Reestruturação Organizacional e Societária, com a incorporação da IESA e Sade Vigesa Industrial e Serviços S/A. Assinado Acordo de Tecnologia com a L&H A.S. para equipamentos de exploração de petróleo. Recorde de vendas atingindo uma carteira de pedidos em dezembro de 2000 acima de R$ 1 Bilhão.
2001 Recorde de Faturamento anual da Inepar Indústria e Construções R$ 841 milhões (Receita Bruta sem Joint Ventures) e R$ 967 milhões (com Joint Ventures).
2003 Implantação e consolidação do Centro Empresarial Industrial do Grupo Inepar, com a transferência da Unidade de Curitiba para Araraquara, bem como a transferência da matriz e todas as suas atividades também para Araraquara. Centralizamos nossas atividades industriais criando o Centro de Excelência Empresarial e Industrial IESA em Araraquara, reduzindo o nosso custo operacional em 17% com ganhos de produtividade e melhoria da competitividade. Fizemos da IESA a herdeira da Inepar com a transferência de todo o acervo técnico.
2004 Consolidamos a IESA com forte participação no mercado de Óleo e Gás. Atingimos R$ 1,3 bilhão com vendas de mais de R$ 1,0 bilhão no ano. Criamos mais de 1.000 novos postos de trabalho.
2005/2006 Crescemos em mais de 30% a receita bruta comparada com anos 2003 / 2004, superando o patamar de R$ 700 milhões. Aumentamos as vendas principalmente nos mercados de Geração de Energia, Óleo & Gás, Movimentação e Transportes.
2007/2008 Nossa carteira de pedidos atingiu R$ 2,1 bilhões, com vendas no ano de mais de R$ 1,6 bilhão. Nossa Receita Bruta atingiu o patamar de R$ 1,0 bilhão, crescendo mais de 40% em relação à 2005/2006. Criamos a MDC em Curitiba com o objetivo principal de monetização de ativos do grupo.
2008/2009 Redesenhamos nossa Join Venture na área de hidrogeração, com a AHI (Andritz Hydro Inepar), aumentando nossa participação em 50% do capital, além de ampliar a nossa capacidade fabril e também do nosso mercado de atuação. Criamos o CTNI (Centro de Tecnologia de Novos Negócios e Controle das Empresas IESA/INEPAR) em Florianópolis. Trabalhamos na ampliação da nossa capacidade fabril iniciando a instalação das máquinas da AHI e reformando as já existentes, com o objetivo de dobrar nossa capacidade produtiva atingindo 2 milhões H/H até 2010. Criamos outros 1.000 postos de trabalho atingindo um total de 5.500 colaboradores na fábrica, escritórios, obras e consórcios. Em 2008, da associação entre duas grandes empresas do mercado de infra-estrutura, nasce a TIISA. De um lado a Triunfo, tradicional construtora do segmento de infra-estrutura do país, que desde o início da década de 1970 aplica seus recursos na capacitação tecnológica e humana diversificada, proporcionando a habilidade de realizar obras de diferentes naturezas. Do outro lado, a IESA, atualmente uma das grandes empresas nacionais, que uniu a experiência de várias empresas para oferecer ao mercado soluções integradas e completas de infra-estrutura.
2010 Joint venture com Innovida para construir casas populares. Realizaremos pagamento de dividendos referente ao exercício de 2010. Ibrafem não faz mais parte da holding, dando seguimento ao objetivo de simplificação da nossa estrutura societária. Através da nossa controlada IESA, passamos a possuir participação de 15% no arrendamento do Estaleiro Ishibrás. Aderimos ao Refis, visando equacionar a dívida Fiscal
2011 O ano que podia ter sido mas não foi! Depois de inúmeros atropelos e problemas de gestão a empresa não compriu o cronograma apresentado aos investidores e perdeu o pouco da credibilidade que havia sobrado. Uma pena mas não há nada que mostra que no ano de 2012 será diferente. A empresa continua atolada em dívidas e com problemas de processos que podem acabar de uma vez com o sonho dos controladores.
A Historia da Inepar
Em 1953 surge a ENCO - Engenharia e Comércio Ltda.
Em 1968 é criada a INELCO - Indústrias Elétricas e Comércio Ltda.
Em 1971 a INELCO sofre alteração na sua razão social passando a se chamar INEPAR - Indústrias Eletromecânicas do Paraná Ltda.
Em 1975 a INEPAR Ltda sofre transformçãoes passando a se chamar INEPAR S/A.
Em 1976 ocorreu a incorporação da ENCO, criando a INEPAR S/A Indústria e Construções. Criação da IBR - Indústria Brasileira de Relés S/A.
Em 1977 acontece a implantação da INEPAR S/A Indústria e Construções na Cidade Industrial de Curitiba.
Em 1980 a Inepar abre seu capital social.
Em 1982 a Inepar S/A incorpora a IBR - Indústria Brasileira de Relés S/A.
Em 1986 a Inepar S/A adquire da Westinghouse do Brasil S/A todo o maquinário e tecnologia para fabricação de capacitores.
Em 1987 a Inepar adquire da Westinghouse do Brasil S/A a tecnologia para a fabricação de chaves "CSL" e "PWT de Aterramento" para Banco de Capacitores. A Aquisição, junto a Westinghouse Corporation (EUA), da Unidade Industrial de Campinas para a fabricação de semicondutores de potência.
Em 1991 a Inepar incorporação a Divisão de Sistemas de Automação da Microlab S/A. Aquisição da Politel para capacitores BT.
Em 1992 a Inepar realiza uma Joint-venture com a General Electric do Brasil S/A em medidores para toda a América do Sul.
Em 1993 a Fundação do Banco Central do Brasil - CENTRUS - passa a fazer parte do capital votante da INEPAR S/A Indústria e Construções.
Em 1995 a Inepar realiza uma Joint-venture com a HUBBELL Inc., dos EUA.
Em 1996 a Inepar faz a aquisição da Sade Vigesa Industrial e Serviços S/A.
Em 1997 a Inepar faz Joint-venture com a Landis & Gyr (hoje Siemens Metering Ltda). Joint-venture com a Mastec Inc., dos EUA.
Consolidação da política de distribuição de ações. Joint-venture com a GE Hydro Canadá. Criação da Inepar-FEM Equipamentos e Montagens S/A (Joint-venture Bradesco/CSN/Inepar/BNDESPar).
Acordo de Cooperação Empresarial com a CAF - Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles, para a produção de equipamentos metroferroviários.
Aquisição da IESA - IESA
Em 1998 - Participação na reestruturação da Nordon S/A Indústrias Metalúrgicas. Joint-venture com a Arteche (Espanha) - fabricação de transformadores de medida.
Em 1999 - Joint-venture com a Lucent Technologies Inc. Reestruturação do Grupo Inepar em três grandes divisões de negócios, ficando a Inepar S/A
Indústria e Construções como a divisão para negócios de Equipamentos, Montagens e Serviços de infra-estrutura nas áreas de Energia, Telecomunicações e Petróleo entre outras.
Em 2000 - A Inepar Consolida o Plano de Reestruturação Organizacional e Societária, com a incorporação da IESA e Sade Vigesa Industrial e Serviços S/A.
Assinado Acordo de Tecnologia com a L&H A.S. para equipamentos de exploração de petróleo. Recorde de vendas atingindo uma carteira de pedidos em dezembro de 2002 acima de R$ 1 Bilhão
Em 2001 - Recorde de Faturamento anual da Inepar Indústria e Construções R$ 841 milhões (Receita Bruta sem Joint Ventures) e R$ 967 milhões (com Joint Ventures)
Em 2003 - Implantação e consolidação do Centro Empresarial Industrial do Grupo Inepar, com a transferência da Unidade de Curitiba para Araraquara, bem como a transferência da matriz e todas as suas atividades também para Araraquara
Em 2007 - Inepar amplia joint venture com a GE e passa a ser centro mundial de hidrogeração de energia
A história mostra que empresas vencedoras são aquelas que se transformam na direção e velocidade que o mercado exige e a cada ano recriamos nossa organização com profundas e significativas mudanças no modelo de gestão, estrutura organizacional e linhas de negócio, preparando-a para melhor competir. Ao longo destes anos algo novo foi criado por todos nós, vejamos algumas datas importantes:
Histórico da Inepar - Indústria e Construções Ltda
1953 Dia 27 de Outubro, fundação da ENCO - Engenharia e Comércio Ltda.
1968 Criação da INELCO - Indústrias Elétricas e Comércio Ltda.
1971 Mudança da razão social de INELCO para INEPAR - Indústrias Eletromecânicas do Paraná Ltda.
1975 Transformação da INEPAR Ltda. em INEPAR S/A.
1976 Incorporação da ENCO, criando a INEPAR S/A Indústria e Construções. Criação da IBR - Indústria Brasileira de Relés S/A.
1977 Implantação da INEPAR S/A Indústria e Construções na Cidade Industrial de Curitiba.
1980 Abertura do capital social da INEPAR.
1982 INEPAR S/A incorpora a IBR - Indústria Brasileira de Relés S/A.
1986 INEPAR S/A adquire da Westinghouse do Brasil S/A todo o maquinário e tecnologia para fabricação de capacitores.
1987 INEPAR adquire da Westinghouse do Brasil S/A a tecnologia para a fabricação de chaves "CSL" e "PWT de Aterramento" para Banco de Capacitores. Aquisição, junto a Westinghouse Corporation (EUA), da Unidade Industrial de Campinas para a fabricação de semicondutores de potência.
1991 Incorporação da Divisão de Sistemas de Automação da Microlab S/A. Aquisição da Politel para capacitores BT.
1992 Joint-venture com a General Electric do Brasil S/A em medidores para toda a América do Sul.
1993 Fundação do Banco Central do Brasil - CENTRUS - passa a fazer parte do capital votante da INEPAR S/A Indústria e Construções.
1995 Joint-venture com a HUBBELL Inc., dos EUA.
1996 Aquisição da Sade Vigesa Industrial e Serviços S/A.
1997 Joint-venture com a Landis & Gyr (hoje Siemens Metering Ltda). Joint-venture com a Mastec Inc., dos EUA. Consolidação da política de distribuição de ações. Joint-venture com a GE Hydro Canadá. Criação da Inepar-FEM Equipamentos e Montagens S/A (Joint-venture Bradesco / CSN / Inepar / BNDESPar). Acordo de Cooperação Empresarial com a CAF - Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles, para a produção de equipamentos metroferroviários. Aquisição da IESA.
1998 Joint-venture com a Arteche (Espanha) - fabricação de transformadores de medida.
1999 Joint-venture com a Lucent Technologies Inc. Reestruturação do Grupo Inepar em três grandes divisões de negócios, ficando a Inepar S/A Indústria e Construções como a divisão para negócios de Equipamentos, Montagens e Serviços de infra-estrutura nas áreas de Energia, Telecomunicações e Petróleo entre outras.
2000 Consolidação do Plano de Reestruturação Organizacional e Societária, com a incorporação da IESA e Sade Vigesa Industrial e Serviços S/A. Assinado Acordo de Tecnologia com a L&H A.S. para equipamentos de exploração de petróleo. Recorde de vendas atingindo uma carteira de pedidos em dezembro de 2000 acima de R$ 1 Bilhão.
2001 Recorde de Faturamento anual da Inepar Indústria e Construções R$ 841 milhões (Receita Bruta sem Joint Ventures) e R$ 967 milhões (com Joint Ventures).
2003 Implantação e consolidação do Centro Empresarial Industrial do Grupo Inepar, com a transferência da Unidade de Curitiba para Araraquara, bem como a transferência da matriz e todas as suas atividades também para Araraquara. Centralizamos nossas atividades industriais criando o Centro de Excelência Empresarial e Industrial IESA em Araraquara, reduzindo o nosso custo operacional em 17% com ganhos de produtividade e melhoria da competitividade. Fizemos da IESA a herdeira da Inepar com a transferência de todo o acervo técnico.
2004 Consolidamos a IESA com forte participação no mercado de Óleo e Gás. Atingimos R$ 1,3 bilhão com vendas de mais de R$ 1,0 bilhão no ano. Criamos mais de 1.000 novos postos de trabalho.
2005/2006 Crescemos em mais de 30% a receita bruta comparada com anos 2003 / 2004, superando o patamar de R$ 700 milhões. Aumentamos as vendas principalmente nos mercados de Geração de Energia, Óleo & Gás, Movimentação e Transportes.
2007/2008 Nossa carteira de pedidos atingiu R$ 2,1 bilhões, com vendas no ano de mais de R$ 1,6 bilhão. Nossa Receita Bruta atingiu o patamar de R$ 1,0 bilhão, crescendo mais de 40% em relação à 2005/2006. Criamos a MDC em Curitiba com o objetivo principal de monetização de ativos do grupo.
2008/2009 Redesenhamos nossa Join Venture na área de hidrogeração, com a AHI (Andritz Hydro Inepar), aumentando nossa participação em 50% do capital, além de ampliar a nossa capacidade fabril e também do nosso mercado de atuação. Criamos o CTNI (Centro de Tecnologia de Novos Negócios e Controle das Empresas IESA/INEPAR) em Florianópolis. Trabalhamos na ampliação da nossa capacidade fabril iniciando a instalação das máquinas da AHI e reformando as já existentes, com o objetivo de dobrar nossa capacidade produtiva atingindo 2 milhões H/H até 2010. Criamos outros 1.000 postos de trabalho atingindo um total de 5.500 colaboradores na fábrica, escritórios, obras e consórcios. Em 2008, da associação entre duas grandes empresas do mercado de infra-estrutura, nasce a TIISA. De um lado a Triunfo, tradicional construtora do segmento de infra-estrutura do país, que desde o início da década de 1970 aplica seus recursos na capacitação tecnológica e humana diversificada, proporcionando a habilidade de realizar obras de diferentes naturezas. Do outro lado, a IESA, atualmente uma das grandes empresas nacionais, que uniu a experiência de várias empresas para oferecer ao mercado soluções integradas e completas de infra-estrutura.
2010 Joint venture com Innovida para construir casas populares. Realizaremos pagamento de dividendos referente ao exercício de 2010. Ibrafem não faz mais parte da holding, dando seguimento ao objetivo de simplificação da nossa estrutura societária. Através da nossa controlada IESA, passamos a possuir participação de 15% no arrendamento do Estaleiro Ishibrás. Aderimos ao Refis, visando equacionar a dívida Fiscal
2011 O ano que podia ter sido mas não foi! Depois de inúmeros atropelos e problemas de gestão a empresa não compriu o cronograma apresentado aos investidores e perdeu o pouco da credibilidade que havia sobrado. Uma pena mas não há nada que mostra que no ano de 2012 será diferente. A empresa continua atolada em dívidas e com problemas de processos que podem acabar de uma vez com o sonho dos controladores.
Cowan faz aposta em óleo e gás no pré-sal da Namíbia
Criada em 2006, a Cowan Petróleo e Gás S.A. braço do grupo mineiro Cowan, adquiriu em novembro deste ano dois blocos na bacia de Lüderitz, no pré-sal da Namíbia. Tem 85% dos blocos em associação com a Namcor, estatal do país africano onde outra brasileira, a HRT, também tem ativos exploratórios. Com 26 subsidiárias, 53 anos de idade e faturamento de R$ 500 milhões, o Grupo Cowan, controlado pela família Wanderley, quer se firmar no setor. Já investiu R$ 40 milhões no biênio 2010 e 2011 e não tem ainda fechado o orçamento de 2012.
A empresa estreou na 8ª Rodada de Licitações da Agência Nacional do Petróleo (ANP), realizada em 2006, quando fez ofertas vencedoras por quatro blocos, em associação com a Petrobras e Queiroz Galvão. Ganhou mas não levou. As áreas nunca foram concedidas, já que a rodada foi suspensa e não há notícias sobre retomada.
A Cowan fez nova investida no setor em 2007, na 9ª Rodada, quando adquiriu dois blocos em terra. Posteriormente, associou-se à Lábrea, da HRT, que tinha outros dois blocos na mesma rodada e que acabou sócia minoritária, com 10%. Depois do consórcio devolver uma das áreas para a agência reguladora, a Cowan, que é a operadora, passou a explorar três blocos em terra nas bacias do Recôncavo (BA), Espírito Santo (ES) e Rio do Peixe (PB).
No ano passado fez três notificações de descoberta de petróleo após perfurar três poços no bloco ES-T-400. O resultado levou a Cowan a fazer novas pesquisas e só aguarda autorizações dos órgãos de licenciamento ambiental para contratar serviços de sísmica em terceira dimensão (3D) em outra parte do bloco.
Guilherme Santana, diretor da Cowan Petróleo e Gás, está animado com os resultados, apesar de preferir não revelar volumes potenciais. O executivo explica que o grupo tomou a decisão estratégica de entrar no setor de petróleo e gás e para isso a companhia começou a analisar ativos no exterior e não apenas no Brasil, que também se tornou um país caro.
"A Cowan está disposta a crescer no setor, e como o setor não tem fronteiras, estamos analisando outras coisas na América do Sul e América do Norte. E quando fomos apresentados a esses blocos na Namíbia olhamos, gostamos do que vimos e fechamos", diz Santana, citando o Chile, Argentina e Colômbia como países onde a companhia tem interesse.
A Cowan agora procura parcerias, tanto no Brasil como no exterior. Santana explica que a empresa já tem orçamento para contratar sísmica 2D e 3D nos dois blocos africanos - que ficam distantes 112 quilômetros (Km) da costa da Namíbia em profundidades de 2 mil metros - explicando que a empresa agora procura parcerias. E já conversa com outras companhias, cujos nomes o diretor prefere não revelar.
"Estamos no setor para ficar, para crescer. Buscamos oportunidades. Queremos crescer em óleo e gás não só no Brasil e por isso estamos buscando oportunidades fora do país", diz Santana.
A companhia de óleo e gás tem atualmente 155 funcionários - de um total de 3 mil funcionários do grupo - e o quadro vai aumentar. Com o apetite da Cowan pelo setor, o número de contratações vai aumentar em 2012 e a empresa já procura funcionários, provavelmente estrangeiros, para trabalharem na Namíbia.
A empresa estreou na 8ª Rodada de Licitações da Agência Nacional do Petróleo (ANP), realizada em 2006, quando fez ofertas vencedoras por quatro blocos, em associação com a Petrobras e Queiroz Galvão. Ganhou mas não levou. As áreas nunca foram concedidas, já que a rodada foi suspensa e não há notícias sobre retomada.
A Cowan fez nova investida no setor em 2007, na 9ª Rodada, quando adquiriu dois blocos em terra. Posteriormente, associou-se à Lábrea, da HRT, que tinha outros dois blocos na mesma rodada e que acabou sócia minoritária, com 10%. Depois do consórcio devolver uma das áreas para a agência reguladora, a Cowan, que é a operadora, passou a explorar três blocos em terra nas bacias do Recôncavo (BA), Espírito Santo (ES) e Rio do Peixe (PB).
No ano passado fez três notificações de descoberta de petróleo após perfurar três poços no bloco ES-T-400. O resultado levou a Cowan a fazer novas pesquisas e só aguarda autorizações dos órgãos de licenciamento ambiental para contratar serviços de sísmica em terceira dimensão (3D) em outra parte do bloco.
Guilherme Santana, diretor da Cowan Petróleo e Gás, está animado com os resultados, apesar de preferir não revelar volumes potenciais. O executivo explica que o grupo tomou a decisão estratégica de entrar no setor de petróleo e gás e para isso a companhia começou a analisar ativos no exterior e não apenas no Brasil, que também se tornou um país caro.
"A Cowan está disposta a crescer no setor, e como o setor não tem fronteiras, estamos analisando outras coisas na América do Sul e América do Norte. E quando fomos apresentados a esses blocos na Namíbia olhamos, gostamos do que vimos e fechamos", diz Santana, citando o Chile, Argentina e Colômbia como países onde a companhia tem interesse.
A Cowan agora procura parcerias, tanto no Brasil como no exterior. Santana explica que a empresa já tem orçamento para contratar sísmica 2D e 3D nos dois blocos africanos - que ficam distantes 112 quilômetros (Km) da costa da Namíbia em profundidades de 2 mil metros - explicando que a empresa agora procura parcerias. E já conversa com outras companhias, cujos nomes o diretor prefere não revelar.
"Estamos no setor para ficar, para crescer. Buscamos oportunidades. Queremos crescer em óleo e gás não só no Brasil e por isso estamos buscando oportunidades fora do país", diz Santana.
A companhia de óleo e gás tem atualmente 155 funcionários - de um total de 3 mil funcionários do grupo - e o quadro vai aumentar. Com o apetite da Cowan pelo setor, o número de contratações vai aumentar em 2012 e a empresa já procura funcionários, provavelmente estrangeiros, para trabalharem na Namíbia.
Empresários mais ricos do mundo dos esportes
3) Malcolm Glazer e família
Malcolm Galzer também juntou sua fortuna - de 2,7 bilhões de dólares – com negócios nos esportes e no mercado imobiliário.Glazer tem a concessão do time de futebol inglês Manchester United e do Tampa Bay Buccaneers, de futebol americano. Os dois valem mais de 1 bilhão de dólares.
Empresários mais ricos do mundo dos esportes
2) Stanley Kroenke
Com 3,2 bilhões de dólares, Stanley Kroenke foca no segundo lugar dentre os bilionários empresários dos esportes. Kroenke tem negócios em diferentes modalidades e também no mercado imobiliário.O empresário tem a concessão do Denver Nuggets, no basquete e do Colorado Avalanche, no hockey. Ele terá de abandonar a licença de um desses dois times antes de 2015, segundo as regras da NFL (National Football League).
Kroenke também investiu no St. Louis Rams, de futebol americano e no Arsenal, de futebol, no último ano. O empresário possui shoppings centers nos Estados Unidos, muitos com lojas do Walmart – ele é casado com uma sobrinha de Sam Walton, o fundador do Walmart.
Empresários mais ricos do mundo dos esportes
1) Bernie Ecclestone
O todo poderoso da Fórmula 1, Bernard Ecclestone, ocupa a primeira posição no ranking dos bilionários do mundo dos esportes elaborado pela Forbes. Com uma fortuna de 4,2 bilhões de dólares, ele é a 254ª pessoa mais rica do mundo.Bernard tem 81 anos e é do reino unido, e não é dono de um time, ele comanda um esporte inteiro, a Fórmula 1. Ecclestone divide o comando da Fórmula 1 com o grupo de investimentos britânico CVC. O empresário tem 25% da corrida. Originalmente, os direitos da F-1 pertenciam à FIA. A entidade cedeu os direitos a Ecclestone em 2001, por 100 anos, ao preço de 360 milhões de dólares.
Calcula-se que a empresa de Eclestone, a Formula One Management (FOM), arrecade cerca de 1 bilhão de dólares por ano, entre venda de direitos de TV, taxa cobrada dos promotores das corridas e publicidade nos autódromos, entre outros. Desse total, parte destina-se às equipes, parte é usado pela FOM para pagar suas despesas e o resto fica com o grupo CVC e Ecclestone.
Bilionários do mundo da moda
3) Stefan Persson
Assim como Amancio Ortega, Stefan Person também é do ramo do fast-fashion. Person, o homem mais rico da Suécia, é o chairman da Hennes & Mauritz, a H&M. A fortuna do empresário é estimada em 24,5 bilhões de dólares. A empresa foi fundada pelo pai de Stefan, em 1947.Bilionários do mundo da moda
2) Amancio Ortega
O espanhol Amancio Ortega é a pessoa mais rica da Espanha, com uma fortuna de 31 bilhões de dólares. O empresário é o dono da Inditex.Ortega parou de estudar aos 14 anos para trabalhar como office-boy em uma camisaria espanhola. Da experiência surgiu seu primeiro negócio, a Inditex, que hoje produz roupas para marcas como Zara, Massimo Dutti e Stradivarius. A empresa possui 5.000 lojas em 77 países. Além de roupas, o espanhol também investe em imóveis, gás, turismo e bancos.
Bilionários do mundo da moda
1) Bernard Arnault
Com 41 bilhões de dólares, o empresário francês Bernard Arnault é a pessoa mais rica da indústria da moda – e, de quebra, a 4ª pessoa mais rica do mundo e a 1ª mais rica da Europa. Arnault é fundador e CEO do grupo LVMH, conglomerado que reúne as marcas Louis Vuitton, Dior, Moet & Chandon e – desde a semana passada – Bulgari.Arnault possui outros negócios além do conglomerado de luxo, entre eles uma operadora de turismo (a Go Voyage), uma fábrica de iates (Royal Van Lent) e uma participação na rede de supermercados Carrefour. Ele é também a 65ª pessoa mais poderosa do mundo, segundo ranking elaborado pela Forbes e liderado por Barack Obama.
Aliko Dangote, o Bill Gates da África
Para o nigeriano Aliko Dangote, o negro mais rico do mundo, o que mais faz falta na África não é uma boa infraestrutura. São empreendedores
O empresário Aliko Dangote, dono da maior fabricante de cimento da África, é uma celebridade na Nigéria, seu país de origem. Presença frequente em programas de TV e nas páginas de jornais e revistas, Dangote é a maior estrela de palestras em escolas e universidades.
Seu público preferido são os jovens — sempre vistos por ele como empreendedores em potencial. Nas suas aparições, hipnotiza a audiência com discursos sobre como ganhar dinheiro. É uma espécie de guru motivacional ambulante numa cruzada “quem quer ser milionário”.
A seu favor, tem mais do que dotes de oratória e carisma — ele tem uma história incrível para contar. De acordo com a revista americana Forbes, Dangote é o homem mais rico da África — com uma fortuna estimada em 13,8 bilhões de dólares.
“Graças aos avanços da comunicação e da tecnologia, a juventude de hoje tem melhores oportunidades do que minha geração teve e, por isso, tem o dever de fazer a diferença no desenvolvimento do país.”
Essa é uma das frases prediletas do empresário citada no recém-lançado livro Dangote’s Ten Commandments on Money (“Os dez mandamentos de Dangote sobre o dinheiro”, numa tradução livre), do jornalista nigeriano Peter Anosike.
Excluindo-se tiranos africanos há anos no poder com fortunas de extensão desconhecida, Dangote foi quem mais ganhou dinheiro na onda de crescimento acelerado da última década no continente mais pobre do planeta.
O Grupo Dangote, que faturou um recorde de 3 bilhões de dólares em 2010, foi fundado por ele graças a um empréstimo recebido de um tio no final da década de 70. Para os padrões africanos, é um privilegiado. Seu bisavô materno, um comerciante, era considerado um dos homens mais ricos da África quando morreu, em 1955.
Ainda que tenha nascido numa família abastada, Dangote deu início à sua trajetória empresarial de forma alegadamente modesta. Aos 24 anos, abriu uma pequena trading de açúcar e produtos alimentícios.
Hoje, aos 54, o 51o homem mais rico do mundo tem 13 empresas espalhadas por 14 países africanos. Quatro delas são listadas na Bolsa de Valores da Nigéria. Todas estão em setores sensíveis à ascensão dos consumidores africanos. Vendem de cimento a macarrão, de bebidas a açúcar.
A Dangote Cement, listada na Bolsa de Valores da Nigéria em outubro de 2010, é a maior empresa de capital aberto no continente e representa quase um terço do total de ativos negociados na bolsa nigeriana.
O grupo está construindo novas fábricas na Zâmbia, na Tanzânia, no Congo e na Etiópia, além de terminais para escoamento da produção em Serra Leoa, na Costa do Marfim e na Libéria. “Todos os meus investimentos estão na África. Sou africano e acredito — muito — no meu continente”, disse Dangote a EXAME. “Tenho certeza de que este é o melhor lugar do mundo para ganhar dinheiro.”
Ao lado de empresários como o sul-africano Patrice Motsepe, fundador da mineradora African Rainbow Minerals, e o sudanês Mo Ibrahim, criador da empresa Celtel, de celulares, Dangote integra um grupo ainda pequeno de empreendedores que estão enriquecendo graças à emergência de países como Nigéria, Angola, Tanzânia, Etiópia, Gana e Moçambique.
De acordo com dados do Fundo Monetário Internacional, ao longo da última década, seis dos dez países que mais cresceram no mundo eram africanos — todos, evidentemente, saindo de bases muito modestas. Em oito dos últimos dez anos, a economia do continente expandiu a uma taxa superior à da Ásia, o grande motor do crescimento mundial.
Em 2012, o FMI projeta uma taxa de crescimento das economias ao sul do deserto do Saara de quase 6%, uma estimativa positiva ante a previsão de 4% para o PIB mundial.
Um dos principais méritos atribuídos a Dangote é sua habilidade de superar os inúmeros desafios impostos a quem quer empreender na África.
Entre os maiores problemas estão a dificuldade de levantar capital num sistema financeiro ainda pouco desenvolvido (a África é o continente mais atrasado nessa área), a falta de regulação transparente (um eufemismo para os desmandos e a corrupção reinantes) e a carência quase absoluta de mão de obra qualificada e de infraestrutura.
“As empresas do Grupo Dangote se destacam como exemplos de superação”, diz William Mitchel, professor da Escola de Administração Rotman, da Universidade de Toronto, no Canadá, e especialista em África.
Graças à gestão considerada eficiente para os padrões africanos, as empresas de Dangote conseguem ter acesso a diversas fontes de capital, inclusive estrangeiro, para financiar a expansão dos negócios e investir até em construção de estradas, ferrovias e fontes geradoras de energia.
Com um trânsito estratégico entre as lideranças políticas, ele é visto como um grande lobista para melhorar as condições não apenas de suas companhias mas de todo o ambiente empresarial. Apesar da emergência de alguns empreendedores e dos avanços dos últimos anos, as perspectivas econômicas da África ainda são uma incógnita.
Cerca de metade da população do continente, mais de 500 milhões de pessoas, ainda vive com apenas 1,25 dólar por dia. Assolada pela pobreza, a maioria dos países tem altas taxas de mortalidade infantil e as mais baixas expectativas de vida do mundo.
Como bem sabe Dangote, para reverter essa situação será necessário muito empreendedorismo. Ele parece disposto a manter sua cruzada por escolas, universidades e pelos gabinetes dos políticos. E, ao longo desse caminho, continuar enriquecendo.
O empresário Aliko Dangote, dono da maior fabricante de cimento da África, é uma celebridade na Nigéria, seu país de origem. Presença frequente em programas de TV e nas páginas de jornais e revistas, Dangote é a maior estrela de palestras em escolas e universidades.
Seu público preferido são os jovens — sempre vistos por ele como empreendedores em potencial. Nas suas aparições, hipnotiza a audiência com discursos sobre como ganhar dinheiro. É uma espécie de guru motivacional ambulante numa cruzada “quem quer ser milionário”.
A seu favor, tem mais do que dotes de oratória e carisma — ele tem uma história incrível para contar. De acordo com a revista americana Forbes, Dangote é o homem mais rico da África — com uma fortuna estimada em 13,8 bilhões de dólares.
“Graças aos avanços da comunicação e da tecnologia, a juventude de hoje tem melhores oportunidades do que minha geração teve e, por isso, tem o dever de fazer a diferença no desenvolvimento do país.”
Essa é uma das frases prediletas do empresário citada no recém-lançado livro Dangote’s Ten Commandments on Money (“Os dez mandamentos de Dangote sobre o dinheiro”, numa tradução livre), do jornalista nigeriano Peter Anosike.
Excluindo-se tiranos africanos há anos no poder com fortunas de extensão desconhecida, Dangote foi quem mais ganhou dinheiro na onda de crescimento acelerado da última década no continente mais pobre do planeta.
O Grupo Dangote, que faturou um recorde de 3 bilhões de dólares em 2010, foi fundado por ele graças a um empréstimo recebido de um tio no final da década de 70. Para os padrões africanos, é um privilegiado. Seu bisavô materno, um comerciante, era considerado um dos homens mais ricos da África quando morreu, em 1955.
Ainda que tenha nascido numa família abastada, Dangote deu início à sua trajetória empresarial de forma alegadamente modesta. Aos 24 anos, abriu uma pequena trading de açúcar e produtos alimentícios.
Hoje, aos 54, o 51o homem mais rico do mundo tem 13 empresas espalhadas por 14 países africanos. Quatro delas são listadas na Bolsa de Valores da Nigéria. Todas estão em setores sensíveis à ascensão dos consumidores africanos. Vendem de cimento a macarrão, de bebidas a açúcar.
A Dangote Cement, listada na Bolsa de Valores da Nigéria em outubro de 2010, é a maior empresa de capital aberto no continente e representa quase um terço do total de ativos negociados na bolsa nigeriana.
O grupo está construindo novas fábricas na Zâmbia, na Tanzânia, no Congo e na Etiópia, além de terminais para escoamento da produção em Serra Leoa, na Costa do Marfim e na Libéria. “Todos os meus investimentos estão na África. Sou africano e acredito — muito — no meu continente”, disse Dangote a EXAME. “Tenho certeza de que este é o melhor lugar do mundo para ganhar dinheiro.”
Ao lado de empresários como o sul-africano Patrice Motsepe, fundador da mineradora African Rainbow Minerals, e o sudanês Mo Ibrahim, criador da empresa Celtel, de celulares, Dangote integra um grupo ainda pequeno de empreendedores que estão enriquecendo graças à emergência de países como Nigéria, Angola, Tanzânia, Etiópia, Gana e Moçambique.
De acordo com dados do Fundo Monetário Internacional, ao longo da última década, seis dos dez países que mais cresceram no mundo eram africanos — todos, evidentemente, saindo de bases muito modestas. Em oito dos últimos dez anos, a economia do continente expandiu a uma taxa superior à da Ásia, o grande motor do crescimento mundial.
Em 2012, o FMI projeta uma taxa de crescimento das economias ao sul do deserto do Saara de quase 6%, uma estimativa positiva ante a previsão de 4% para o PIB mundial.
Um dos principais méritos atribuídos a Dangote é sua habilidade de superar os inúmeros desafios impostos a quem quer empreender na África.
Entre os maiores problemas estão a dificuldade de levantar capital num sistema financeiro ainda pouco desenvolvido (a África é o continente mais atrasado nessa área), a falta de regulação transparente (um eufemismo para os desmandos e a corrupção reinantes) e a carência quase absoluta de mão de obra qualificada e de infraestrutura.
“As empresas do Grupo Dangote se destacam como exemplos de superação”, diz William Mitchel, professor da Escola de Administração Rotman, da Universidade de Toronto, no Canadá, e especialista em África.
Graças à gestão considerada eficiente para os padrões africanos, as empresas de Dangote conseguem ter acesso a diversas fontes de capital, inclusive estrangeiro, para financiar a expansão dos negócios e investir até em construção de estradas, ferrovias e fontes geradoras de energia.
Com um trânsito estratégico entre as lideranças políticas, ele é visto como um grande lobista para melhorar as condições não apenas de suas companhias mas de todo o ambiente empresarial. Apesar da emergência de alguns empreendedores e dos avanços dos últimos anos, as perspectivas econômicas da África ainda são uma incógnita.
Cerca de metade da população do continente, mais de 500 milhões de pessoas, ainda vive com apenas 1,25 dólar por dia. Assolada pela pobreza, a maioria dos países tem altas taxas de mortalidade infantil e as mais baixas expectativas de vida do mundo.
Como bem sabe Dangote, para reverter essa situação será necessário muito empreendedorismo. Ele parece disposto a manter sua cruzada por escolas, universidades e pelos gabinetes dos políticos. E, ao longo desse caminho, continuar enriquecendo.
O futuro é das garagens
Saem as bandas e entram as start-ups. O boom de empresas digitais no Brasil deve acelerar em 2012 graças ao bom momento econômico.
O casal Juliano e Mônica Ipolito, ambos com 36 anos, fundou uma start-up em 2008, em Campinas, no interior de São Paulo. Batizada de Elo7, a empresa mantém um canal online para compra e venda de artesanato. Até o início de 2011, o site de comércio eletrônico tinha como força de trabalho somente os dois sócios. Foram tempos de longas jornadas e um esforço hercúleo para os dois. A recompensa, no entanto, não tardou. Em três anos, Juliano e Mônica construíram uma comunidade virtual que oferece atualmente mais de 1,5 milhão de produtos feitos por cerca de 65 mil artesãos de todo o País. Com os negócios caminhando bem, a empresa, embora ainda pequena, atraiu a atenção de gente grande. É o caso, do Monashees Capital e do Accel Partners, importantes fundos de capital de risco do Brasil e do Vale do Silício, nos EUA, respectivamente, investidores de companhias graúdas como Facebook, Peixe Urbano e Groupon. “Ficamos surpresos quando fomos procurados”, diz Juliano. “Não pensávamos que precisaríamos de dinheiro de investidores.” Apesar da hesitação inicial, a Elo7 cedeu às investidas seis meses depois, e o reforço na operação não tardou. Hoje, a empresa conta com nove funcionários e planeja contratar pelo menos outros 11 nos próximos meses.
Para conduzir a Elo7 em sua nova etapa, os sócios têm agora o apoio de um CEO. Trata-se de Carlos Curioni, executivo que até então era diretor de operações do argentino Mercado Livre, o maior site de comércio eletrônico, em audiência, da América Latina. Curioni foi contratado por recomendação dos fundos de investimento. A decisão de trocar uma empresa consolidada por uma iniciante foi motivada pelo futuro promissor que ele enxerga nesse segmento ainda pouco explorado online. O Brasil tem 8,5 milhões de artesãos e movimenta mais de R$ 28 bilhões nesse setor. “Hoje, apenas 2% desse segmento está na internet”, afirma Curioni. “O potencial é gigantesco. E estamos muito confiantes.” E, se você também tem uma boa ideia, invista nela desde já.
Muito mais do que uma exceção, a súbita reviravolta na trajetória da Elo7 ilustra bem o momento positivo da indústria pontocom brasileira. O cenário nunca esteve tão propício para quem quer montar uma start-up no País. Dados do Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da FGV-Eaesp mostram que o investimento estrangeiro em companhias nacionais sobe velozmente. Em 2009, os ativos sob gestão no País chegaram a US$ 36 bilhões. Em 2004, eram US$ 6 bilhões. Já o montante destinado aos negócios embrionários chegou a US$ 2,5 bilhões em 2009. É evidente que ainda há muito a ser feito nesse campo. Não se pode desconsiderar, porém, que, ao longo dos últimos 12 meses, um ecossistema de empreendedorismo digital começou a ganhar contornos mais claros e sólidos no Brasil. Ele é formado por grandes fundos nacionais e internacionais, mas também por governo e empresas privadas. Há ainda o apoio de investidores-anjos, os empresários endinheirados que investem em start-ups.
Isso sem falar nas entidades e instituições que incentivam o empreendedorismo, como a Brazil Innovators e a Aceleradora. É um movimento que despontou em 2009, ganhou tração ao longo dos últimos anos e promete transformar o Brasil em um grande celeiro – ou garagem, para usar um termo mais comum nesse meio – de empresas de tecnologia e internet. Como se não bastasse, entramos definitivamente na rota de qualquer negócio online com pretensões globais. Não por acaso, Facebook, LinkedIn, Amazon, iTunes e Netflix iniciaram as operações ou abriram escritórios no País em 2011. Mas nada disso seria suficiente se não houvesse um número cada vez maior de executivos e empreendedores brasileiros com boas ideias e disposição para fazer esse ecossistema crescer. Nesse grupo, há gente como Luciano Frezzatto, Bruno Branta, André Nazareth e Danilo Campos, quatro amigos recém-formados em engenharia da computação na Unicamp. Todos na faixa dos 25 anos, eles criaram em 2011 o Meu Carrinho, um site de comparação de preços de produtos em supermercado. Inscrito na competição Sua Ideia Vale Um Milhão, ideia de Romero Rodrigues, CEO do Buscapé, controlado pelo grupo sul-africano Napster, o projeto concorreu com mais de 800 negócios. O Meu Carrinho foi escolhido e recebeu como prêmio R$ 300 mil de investimento do Buscapé, que se tornou dono de 30% da empresa – avaliando a start-up em R$ 1 milhão. Idealizada inicialmente para premiar apenas uma nova empresa digital, a competição acabou premiando também outras três. “A grande quantidade e qualidade dos projetos inscritos nos levou a uma escolha muito difícil”, diz Rodrigues. “Por isso decidimos trazer para o grupo não somente uma start-up, mas quatro”, afirma. Em meio a um ambiente favorável, Rodrigues vê a chance de se criar uma cultura empreendedora no País. “O Brasil precisa de mais empreendedores.”
Todos na faixa dos 25 anos, eles criaram em 2011 o Meu Carrinho, um site de comparação de preços de produtos em supermercado. Inscrito na competição Sua Ideia Vale Um Milhão, ideia de Romero Rodrigues, CEO do Buscapé, controlado pelo grupo sul-africano Napster, o projeto concorreu com mais de 800 negócios. O Meu Carrinho foi escolhido e recebeu como prêmio R$ 300 mil de investimento do Buscapé, que se tornou dono de 30% da empresa – avaliando a start-up em R$ 1 milhão. Idealizada inicialmente para premiar apenas uma nova empresa digital, a competição acabou premiando também outras três. “A grande quantidade e qualidade dos projetos inscritos nos levou a uma escolha muito difícil”, diz Rodrigues. “Por isso decidimos trazer para o grupo não somente uma start-up, mas quatro”, afirma. Em meio a um ambiente favorável, Rodrigues vê a chance de se criar uma cultura empreendedora no País. “O Brasil precisa de mais empreendedores.”
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