O ex-vendedor gago hoje fatura R$ 300 mi com óculos.

Tímido e gago na juventude, Arione Diniz evitava o contato com os clientes. Hoje, ele é dono da rede de franquias Óticas Diniz

Oparaibano Arione Diniz, de 53 anos, gosta de re­ceber os visitantes com um abraço caloroso. Ele orienta os vendedores de sua empresa, a rede de Óticas Diniz, a demonstrar o mesmo calor humano. "Digo que, quando for possível, eles devem se despedir dos clientes com um abraço forte ou beijinhos no rosto para criar empatia", afirma.

A falta de inibição é algo relativamente recente. Até a adolescência, Diniz era gago — e, por isso mesmo, tímido. Aos 17 anos, deixou João Pessoa para trabalhar na ótica de um tio em Sobradinho, no Distrito Federal. Para evitar o contato com o público, ele se refugiava no laboratório montando óculos.

Foi o início de uma trajetória que o levou a criar uma rede que ho­je tem 500 lojas franqueadas e receita de 300 milhões de reais por ano. Nesta en­tre­vista a Exame PME, Diniz conta um pouco de sua trajetória e de seus planos para o futuro.
Cresci em Catolé do Rocha, uma cidade na divisa da Paraíba com o Rio Grande do Norte. Sou o sexto de uma família de 12 irmãos. Cres­ce­mos na roça, trabalhando num pe­daço de terra que pertencia a um tio, com quem dividíamos metade de nos­sa pro­dução. Nos anos de seca, faltava comida, e minha mãe saía pela vizinhança pedindo milho, feijão e ou­tros man­timentos emprestados. 

Na década de 80, uma das minhas irmãs arrumou um emprego em João Pessoa e levou a família toda junto. Na capital, fui servente de pedreiro e contínuo numa fábrica de extintores de incêndio. Aos 17 anos, mudei para Sobradinho, onde trabalhei com um tio que tinha uma otica.

Eu era um garoto gago e tímido. Com meu tio, aprendi a montar óculos. Voltei para João Pessoa depois de um ano para ficar com minha mãe. Fui procurar emprego numa ótica. O dono perguntou o que eu sabia fazer. “Se-se-se-sei mon-mon-montar óculos”, eu disse. Falar era um sofrimento. Mas consegui o trabalho.

Um dia, abri a porta do laboratório que dava para o balcão e fiquei observando o movimento. O gerente viu, me chamou e disse para eu entregar os óculos de uma cliente. Depois, pediu para que aparafusasse uma armação de outro senhor. Dali em diante, quando via que eu estava por perto, ele me chamava para ajudar no balcão.

Três meses depois, o gerente disse ao dono da loja que os clientes atendidos por mim sempre voltavam e me procuravam. Fui promovido a vendedor, mesmo sendo gago. 

Ganhei experiência nessa ótica e fui chamado para fazer um teste numa rede maior, com sede no Ceará e lojas nas principais capitais das re­giões Norte e Nordeste. Passei e, um mês depois, fui o campeão de vendas de João Pessoa. Fiquei nessa empresa 14 anos. No começo dos anos 90, eu era gerente da filial de Maceió quando fui avisado que, para cortar custos, a loja seria fechada. Fui demitido.

Fiquei tranquilo com a demissão. Pensava em usar a indenização para abrir meu próprio negócio. Esperei 90 dias em Maceió e nada de receber o dinheiro da rescisão. Casado e com dois filhos pequenos, fui morar com minha sogra em São Luís, no Maranhão. Lá, esperei mais seis meses, até arrumar dinheiro emprestado para ir a Fortaleza cobrar o que me deviam. Tinha direito ao equivalente hoje a 13 000 dólares, mas consegui receber apenas 2 500 dólares.

Ao voltar para São Luís, os amigos e os parentes disseram para es­quecer aquela história de abrir um ne­gócio próprio, porque o dinheiro era pouco. Resolvi insistir. Fui para o centro da cidade em busca de um ponto para abrir uma pequena ótica. Soube de uma loja que estava à venda. O dono tinha outras duas unidades e queria vender aquela, que dava prejuízo. Ofereci 70% do dinheiro que tinha. Ele vendeu barato porque queria se livrar de um problema.

Para ganhar mercado, comecei a fazer coisas que a concorrência não fazia. Na época, ninguém dava crédito fácil como hoje em dia. Comecei a parcelar as vendas em até dez vezes para qualquer pessoa, não importava se estivesse com o nome sujo ou sem emprego.

Óculos não são artigos supérfluos, e imaginava que a maio­ria dos clientes voltaria para pagar as prestações. Para compensar o risco, aumentei as margens nas vendas a pra­zo. Em média, dois de cada dez clientes não pagavam direito. A ina­dimplência era alta, mas ainda assim o negócio compensava.

Nos fins de semana, comprava caju e preparava um montão de su­co para servir durante a semana. Os clien­tes gostavam. Depois montei um barzinho com café, refrigerante, chá, licor e cerveja. Para as crianças, dava picolés. Ainda hoje, todas as lojas da rede têm um barzinho como aquele.

Quatro meses depois de abrir a primeira ótica, abri a segunda unidade. Oito anos depois, já tinha mais de 20 lojas em São Luís. Levava uma vida confortável e decidi ajudar minha família. No início do ano 2000, chamei meus irmãos e tracei um pla­no. Eu ajudaria cada um deles a abrir uma loja em alguma capital.
Ensinei o básico e colaborei para que começassem o negócio, cedendo ven­de­do­res mais experientes. Depois de meus irmãos, vieram os irmãos da minha mulher, Vera, os primos e os sobrinhos. Errando aqui, acertando ali, todos eles aprenderam e foram crescendo. Assim, a empresa ocupou as principais cidades do Nordeste, do Norte e de Brasília.

Óculos não são artigos supérfluos, e imaginava que a maio­ria dos clientes voltaria para pagar as prestações. Para compensar o risco, aumentei as margens nas vendas a pra­zo. Em média, dois de cada dez clientes não pagavam direito. A ina­dimplência era alta, mas ainda assim o negócio compensava.

Nos fins de semana, comprava caju e preparava um montão de su­co para servir durante a semana. Os clien­tes gostavam. Depois montei um barzinho com café, refrigerante, chá, licor e cerveja. Para as crianças, dava picolés. Ainda hoje, todas as lojas da rede têm um barzinho como aquele.

Quatro meses depois de abrir a primeira ótica, abri a segunda unidade. Oito anos depois, já tinha mais de 20 lojas em São Luís. Levava uma vida confortável e decidi ajudar minha família. No início do ano 2000, chamei meus irmãos e tracei um pla­no. Eu ajudaria cada um deles a abrir uma loja em alguma capital.
Ensinei o básico e colaborei para que começassem o negócio, cedendo ven­de­do­res mais experientes. Depois de meus irmãos, vieram os irmãos da minha mulher, Vera, os primos e os sobrinhos. Errando aqui, acertando ali, todos eles aprenderam e foram crescendo. Assim, a empresa ocupou as principais cidades do Nordeste, do Norte e de Brasília.

Expliquei que a empresa precisava crescer. Daquele momento em diante, cada um deles se tornaria um franqueado e precisaria contribuir pagando royalties para o fortalecimento do negócio. Foi assim que surgiu a ideia de transformar a empresa numa rede de franquias.

Há mais de 150 franqueados hoje. São parentes ou ex-funcionários. Tenho uma lista de 170 empregados esperando para abrir uma franquia. Cada um recebe a exclusividade da marca Óticas Diniz na sua cidade, mas tem o compromisso de abrir uma nova loja a cada seis meses, em média. Caso não cumpra esse objetivo, eu posso intervir e pedir mais agilidade. Mas até hoje isso nunca aconteceu.

Não vendo franquias para quem não foi funcionário da empresa. Acho isso importante para manter a cultura do negócio. Quando um novo franqueado começa, recebe ajuda dos donos das outras franquias da região. Durante dois meses, cada um cede alguns de seus vendedores e dá apoio ao novato. Dias antes de ele abrir a loja, fazemos um encontro com outros franqueados, que dão uma palavra de incentivo e contam como superaram os momentos difíceis.

Hoje há lojas da Óticas Diniz em 148 cidades. Em média, abrimos quatro ou cinco novas unidades por mês. Só não estamos na capital do Rio de Janeiro, área onde pretendemos entrar em breve. Dizem que os próximos 20 anos serão repletos de oportunidades para quem faz negócios no Brasil. Espero aproveitar esse período. Meu filho mais velho, Bruno, de 25 anos, já trabalha comigo.

Minha filha, Ariane, de 22, está se formando em administração e também deve se juntar a nós. Muita gente tem me procurado com interesse em comprar a Diniz ou se associar a ela. Mas, pelo menos por enquanto, não vi nenhuma proposta interessante. Não sei como poderíamos fechar negócio e preservar nosso jeito e nossa cultura. Acho difícil compartilhar os valores que construímos com gente de fora.

O rei das farmácias é da Pague Menos

Como o cearense Francisco Deusmar de Queirós, que começou vendendo remédios na periferia, construiu uma rede de drogarias que faturou mais de 2 bilhões de reais em 2010

O cearense Francisco Deusmar de Queirós, de 63 anos, ainda era menino na década de 50 quando começou a ganhar o próprio dinheiro nas ruas de Fortaleza, no Ceará. “Depois da aula, meu pai me dava banana, laranja e rapadura de nossa mercearia para eu vender na rua”, diz ele. Nos anos 80, ele enxergou um enorme potencial para empreender vendendo remédios a preço baixo para a clientela de baixa renda do Nordeste. Hoje, quase três décadas depois, Queirós é dono de uma das principais redes de farmácias do país, a Pague Menos, que faturou mais de 2 bilhões de reais em 2010 — metade das receitas vem dos estados do Nordeste. Ele conta a Exame PME como fez a rede crescer tanto e avisa para quem quiser fazer o mesmo: “O que vale para um estado nordestino pode não valer para o outro”.

Nasci em Amontada, uma cidadezinha do litoral norte do Ceará, onde passei parte da infância. Meu pai, que saiu da escola ao completar o primário, queria que eu estudasse para me formar numa faculdade. Para me dar acesso a bons colégios, minha família se mudou para Fortaleza quando eu tinha 7 anos. Meu pai vendeu o sítio onde morávamos e, com o dinheiro, abriu uma mercearia. Às vezes, eu o ajudava vendendo frutas nas ruas perto de casa — só depois das aulas, pois meu pai não me deixava faltar de jeito nenhum.

Prestei vestibular para o curso de administração na Universidade Federal do Ceará. Eu queria trabalhar numa empresa grande, mas não para fazer carreira como empregado. Meu objetivo era ganhar experiência e um dia ser dono do meu próprio negócio. As coisas aconteceram mais rápido do que eu esperava. Aos 19 anos, ainda na faculdade, consegui um emprego na IBM como operador de computador. Fiquei lá de 1967 a 1969. Depois, passei num concurso para o IBGE, onde trabalhei por mais dois anos. Saí de lá para uma distribuidora de valores. Dois anos depois, tinha me tornado gerente. Também dava aulas de economia na universidade.
Eu tinha quase 30 anos e achei que já estava preparado para empreender. Abri minha própria corretora, a Pax. Deu muito certo. Ganhei bastante dinheiro vendendo cotas do Finor, um fundo que dava benefícios fiscais a empresas que investiam no Nordeste. No final da década de 70, eu estava com 34 anos e tinha juntado um patrimônio de 1 milhão de dolares.

Enquanto trabalhava no mercado financeiro, passei duas temporadas fazendo cursos nos Estados Unidos. Nas viagens, conheci as drugstores americanas. Achei-as interessantíssimas. Elas têm um pouco de tudo — até salgadinho. Era muito diferente do que eu conhecia no Brasil, onde farmácia só vendia remédio e um ou outro artigo de perfumaria.

A enorme diversificação nas drugstores americanas me chamou a atenção. Dava para vender os remédios a um preço baixo porque o lucro menor nos medicamentos era compensado com margens melhores nos demais produtos. Achei o sistema bem interessante e comecei a pensar em como adaptá-lo ao Brasil. Ter uma farmácia me pareceu ótimo. Todo mundo precisa de remédio de vez em quando. Além disso, eu simpatizava com a ideia de lidar com comércio, porque era um tipo de negócio mais parecido com a mercearia que eu conheci quando criança — a corretora dava dinheiro, mas não me encantava tanto assim.

Em 1981, abri minha primeira farmácia no Ellery, um bairro simples de Fortaleza. Era modesta, mas chamava a atenção por ser diferente das concorrentes. As outras farmácias deixavam os produtos de higiene atrás do balcão, e quem quisesse alguma coisa tinha de pedir ao balconista. Muita gente, principalmente as mulheres, ficava constrangida de ter de pedir um produto de uso pessoal, como preservativos ou absorventes íntimos, a um estranho. Não tinha dúvida de que isso atrapalhava as vendas. A primeira coisa que copiei das drugstores foi deixar uma gôndola no meio da farmácia com os produtos de higiene e perfumaria ao alcance do cliente, que podia encontrar tudo sem pedir a ninguém. Com o tempo, acrescentei mais itens que os concorrentes não vendiam, como doces e refrigerantes.
Os medicamentos baratos fizeram um enorme sucesso. Mas a gente não vendia o tempo todo. Certa vez, o gerente de uma de nossas drogarias numa cidade no interior do Ceará justificou as vendas em baixa porque enfrentava a concorrência de uma pequena farmácia do bairro que vendia medicamentos em “dedada” e “colherada”. Pedi a ele para explicar melhor. Soube então que, quando não tinha dinheiro para comprar um tubo de pomada ou um vidro de xarope, o pessoal do bairro ia nesse concorrente e, por 50 centavos,  comprava uma dedada de pomada ou uma colherada de remédio.
Encontrar formas de fazer com que mais gente entrasse na farmácia era uma verdadeira obsessão para mim. Em 1991, estava em Belo Horizonte quando vi um rapaz entrar numa lavanderia para comprar valetransporte. Gostei da ideia e decidi fazer das farmácias um ponto de prestação de serviços. Fiz acordos com empresas de ônibus para distribuir os vales. Também procurei as companhias de telefonia, energia e água e fechei contratos para que os clientes pudessem pagar as contas na Pague Menos. Essas empresas me davam prazo de três dias para repassar o que recebia — enquanto isso, o dinheiro ficava aplicado no banco. Hoje, isso é comum, mas penso ter sido um dos primeiros.

Achava que havia muita coisa errada nas farmácias de Fortaleza. Ficava particularmente incomodado com as drogarias que funcionavam 24 horas. As portas não ficavam abertas o tempo todo. À noite, os donos deixavam só uma janelinha aberta na fachada, com medo de assaltantes, e um único funcionário lá dentro para atender quem chegasse. Para mim, era ridículo deixar o pobre do cliente ao relento com a desculpa de proteger a farmácia. Quando abri a primeira drogaria 24 horas, mandei deixar aberta o tempo todo. Muita gente disse que a Pague Menos viraria chamariz de bandido. Até fui assaltado algumas vezes, mas não mais do que o pessoal da janelinha. E ganhei clientes que certamente não gostavam nada de ficar de madrugada na calçada para comprar remédios.

Quem quer fazer negócio no Nordeste precisa compreender suas particularidades. O que vale para o Ceará nem sempre funciona nos estados vizinhos. O consumidor de Fortaleza pensa diferente do cearense do interior. Lembro uma vez em que estava preocupado com uma farmácia em Juazeiro do Norte que nunca batia as metas. Um dia fui lá tentar descobrir qual era o problema. Dei uma volta pela cidade e percebi que as farmácias  e todas as outras lojas tinham na porta uma imagem do Padre Cícero. Conversei com outros comerciantes. Eles me explicaram que, sem uma estátua do Padim Ciço no estabelecimento, o pessoal de Juazeiro não entra. Comprei logo três imagens — uma eu pus na porta, a outra no meio e a última nos fundos da Pague Menos. Depois disso, as vendas aumentaram.

No final dos anos 90, comecei a abrir farmácias fora do Nordeste. Em 2002, a rede chegou a São Paulo. Mas o mercado nordestino, onde construí uma base sólida para a expansão da empresa, representa metade  das receitas. Hoje, ainda há muito o que crescer no Nordeste, principalmente graças à explosão no consumo das classes C e D. A região virou um grande canteiro de obras. Fico impressionado como de um ano para o outro surgem bairros onde antes só havia terrenos baldios. Em cada um desses lugares pode haver espaço para uma ou mais farmácias.
Muitos concorrentes dizem que pretendem investir no Nordeste, mas até agora não vi nada de muito concreto. Quem chega para abrir meia dúzia de farmácias não me incomoda. Mas respeito quem vier com muito dinheiro e planos agressivos. Estou me preparando para enfrentar a concorrência, sem deixar de lado a expansão da Pague Menos em outras regiões, como a Norte e a Sudeste. Para isso, vou precisar de dinheiro. Planejo abrir o capital até o fim de 2012, quando a Pague Menos deverá ter 500 farmácias e faturar mais de 3 bilhões de reais por ano.

Eike Batista, de garimpeiro de oportunidades a homem mais rico do Brasil

Visionário, megalomaníaco, brilhante, exibicionista, ousado, supersticioso. Não são poucas as características capazes de descrever Eike Fuhrken Batista, o homem mais rico do Brasil e oitavo na listagem mundial segundo a revista Forbes, ao ser detentor de uma fortuna de aproximadamente US$ 27 bilhões.
Personagens do Mercado vai à procura da história atrás do mito, ao revelar como o mineiro de Governador Valadares conseguiu multiplicar 45 vezes seu patrimônio em 28 anos, entre reviravoltas, turbulências e algumas pitadas de sorte.

Primeiros passos
Nascido em Minas Gerais e criado no Rio de Janeiro, Eike deixa a cidade maravilhosa aos 12 anos e, com sua família, vai morar em Frankfurt, como decorrência a missão de seu pai, Eliezer Batista, incumbido de desenvolver a divisão europeia da Vale, empresa da qual foi presidente por dez anos.
Aos 18, o mineiro decide cursar engenharia metalúrgica na Universidade de Aachen, considerada como uma das melhores da Europa na área. Durante sua estadia universitária, aperfeiçoou o inglês e aprendeu francês, além de praticar o alemão, o qual já falava em casa – fruto de sua descendência germânica, explicitada pela nacionalidade de sua mãe, Jetta Batista.
Por lá, com a renda apertada de um universitário, Eike começou a trabalhar como corretor de seguros, vendendo-os de porta em porta na pequena Aachen, de 260 mil habitantes. Depois, montou uma espécie de trading, ao negociar produtos brasileiros com comerciantes na Europa e na África.
De volta ao Brasil em 1980, inicia sua escalada empreendedora, a qual pode ser dividida em três fases: as aventuras na Amazônia e no Mato Grosso, a fundação da TVX e a expansão gigantesca e exponencial de sua holding, a EBX.


Da Alemanha para o Mato Grosso
A primeira fase, também a mais arriscada, começa com um rumor de uma corrida do ouro na região de Alta Floresta, no Mato Grosso. Aos 23 anos e recém-formado, Eike entra de cabeça no comércio aurífero, atuando como intermediário de garimpeiros na venda do metal para os grandes centros do País, viajando pela Amazônia e pelo Centro-Oeste.
Em 1981, com 24 anos completos, Eike obtém R$ 500 mil emprestados por joalheiros de Rio e São Paulo e adquire a mina de Zetão, conhecido garimpeiro de Alta Floresta. Um ano após, já tinha um patrimônio próximo a US$ 6 milhões, com o qual decidiu mecanizar a produção mato-grossense.
A aposta de modernizar a produção, em meio a entraves logísticos, foi certa e o mineiro – em todos os sentidos – propôs sociedade à Paranapanema, que comprou 50% da mina e se comprometeu a quintuplicar a produção. Estabelecida a parceria, Eike compra uma mina no Amapá, vende-a logo depois e compra outra em Minas Gerais, através da qual consegue firmar parceria com a Rio Tinto, o que lhe rendeu mais e mais dinheiro.
A estratégia de se tornar o homem mais rico do Brasil já estava traçada desde os primeiros investimentos: encontrar bons ativos – com a ajuda de garimpeiros ou procurando projetos abandonados por falta de capital -, criar um projeto de exploração, atrair sócios para financiá-lo e, por um preço atrativo, se desfazer do negócio.

Flerte canadense
A segunda etapa da história de sucesso tem como ponto de partida um aporte canadense. De mina em mina, a história empreendedora de Eike desperta o interesse da Treasure Valley, mineradora do Canadá. Como decorrência, entre o final da década de 1980 e o início da subsequente, há uma fusão de ativos, da qual nasceram a TVX e a superstição pela letra “X” em suas empresas, como símbolo de multiplicação de riqueza.
Com participação de 11% na mineradora, Eike se tornou o principal acionista e presidente da mineradora listada nas bolsas de Nova York e de Toronto. Entre 1991 e 1996, o valor de mercado da companhia mais que triplicou, e a parte detida pelo mineiro inflava junto. Após desavenças com os sócios, vende a parcela na mina canadense e obtém seu primeiro bilhão, que serviu de base para sua terceira – e mais decisiva – escalada.
Nos anos que seguem ao fim da sociedade com os canadenses, o Eike Batista passou por alguns tropeços, com o insucesso das seguintes empresas: a fábrica de jipes JPX, a EBX Express e uma franquia de cosméticos que levava o nome de sua ex-mulher, Luma de Oliveira, sex simbol brasileira na década de 1980. Contudo, um sucesso bastou para Eike conseguir sair de R$ 1 bilhão para R$ 27 bilhões: a prosperidade da EBX.

O céu é o limite
Criada em 1983, a EBX serviu como base para todas as investidas de Eike, das bem-sucedidas às que faliram. Em 1998, a holding inicia sua diversificação, ao investir em diversos setores, sempre com o olhar em projetos que foquem a infraestrutura e recursos naturais. Nasce assim diversas empresas, tais como a MMX (mineração), a MPX (energia), a LLX (logística), a OGX (óleo e gás) e a OSX (serviços em petróleo).
Dessa lista, a primeira a ser criada foi a MPX, cuja certidão de nascimento passa pelo Ceará. Após a crise brasileira de energia vivenciada em 2001, a MPX construiu a usina termelétrica denominada Termoceará, projeto que englobou investimento de US$150 milhões. Com prazo recorde de construção, a usina, com capacidade instalada de 220 MW, começou a operar no segundo semestre de 2002 e, em 2005, foi vendida à Petrobras.
Em 2005, a partir da descoberta de um depósito de minério de ferro de qualidade considerada na classe mundial, a EBX iniciou a construção de um novo projeto de mineração, embrião da MMX. A MMX foi criada em 2006, com três sistemas integrados (Corumbá, Minas-Rio e Amapá), aliando minas de minério de ferro e logística independente, além de plantas para a produção de metálicos.
Com as duas empresas na manga, Eike vai ao mercado de capitais conseguir financiamento. Favorecido pelo boom das commodities e pela prosperidade da economia brasileira à época, realiza o IPO (Initial Public Offer) da mineradora e, sem produzir uma grama de minério de ferro, consegue captar R$ 1,18 bilhão – levantamento recorde do ano e o décimo segundo dentre os maiores da história do mercado brasileiro.
Um ano e meio após a estreia da MMX na bolsa, a Anglo American – única entre as grandes do mundo que não possuía ativos no Brasil – enxergou em Eike sua porta de entrada, ao oferecer US$ 5,5 bilhões por 49% dos sistemas Minas-Rio e Amapá. Fato curioso desta negociação foi o tempo da novela: quatro meses para a conclusão. Enquanto isso, Eike se aproveitava do interesse da Anglo American para fazer fama no mercado e ver suas ações subirem.
Depois do sucesso da MMX, vieram ainda dois IPOs, o da OGX Petróleo, de R$ 6,711 bilhões – maior da história da Bovespa à época do lançamento –, e o mais recente, da OSX, que captou R$ 2,82 bilhões. Lista atualizada das dez maiores ofertas públicas iniciais da história brasileira carrega o nome de Eike em três: OGX (terceira), OSX (sétima) e MPX (nona, com captação de R$ 2,2 bilhões).
Com o acumulo de sucesso em suas investidas, Eike assumiu o posto de homem mais rico do Brasil, de acordo com a revista Forbes. Somada a captação da OSX, o mineiro ficaria entre a sétima e a quarta posição no ranking.

Mimos e superstições
Negócios a parte, Eike é conhecido por suas extravagâncias e superstição. Dentre os mimos, destacam-se o jato Legacy 600, de US$ 26 milhões; a lancha Spirit of Brazil, de US$ 1 milhão – coma a qual obteve o recorde da travessia Rio-Santos; o iate Pershing, de US$ 19 milhões; e os diversos automóveis, como dois Porche Cayenne e um Mercedes SL-R, avaliado em US$ 1,2 milhão e estacionado em sua sala de estar. O automóvel, que chega à velocidade de 334 km/h, é o hibrido que mais se aproxima de um Fórmula 1.
Quanto à superstição, Eike seguiu os conselhos de uma cartomante carioca e foi ao Peru, para Cusco – capital do Império Inca. Por lá, deitou-se de barriga para cima em um campo de futebol e mirou o céu por cinco minutos, apara reajustar a linha da vida. Ainda em Cusco, um guia apresentou-o a uma índia bruxa, a qual pediu que Eike comprasse um saquinho de folhas de coca. A feiticeira soprou-as e pontificou sobre o pai do visitante saúde e outros assuntos.
Suas superstições incluem também o logo de sua empresa, o qual está descrito no website da EBX da seguinte forma

2. O sol – elemento gráfico presente em todas as marcas do Grupo EBX, representa uma das principais divindades na cultura inca. Para nós, transmite força, poder, liderança e otimismo.
3. O ouro – nossa vocação para investir em bons negócios, com geração de riquezas progressiva.
4. Iniciais de Eike Batista.
5. X – simboliza o potencial de gerar e multiplicar negócios, que acompanha as empresas do grupo EBX há 23 anos.
6. O verde – respeito ao meio ambiente em todas as áreas que atuamos.
7. Para o I-Ching, filosofia milenar da cultura chinesa, os três traços contínuos e paralelos carregam um forte significado, onde a aplicação da força criativa é o que torna uma grande ideia realidade e o sucesso só é conquistado através da perseverança.

Pessoas que ficaram milionárias com negócios inusitados

1 – O homem casado, que criou um website para pessoas casadas começarem um relacionamento extra-conjugal.

O site ashleymadison.com é um site de namoro como qualquer outro, mas com uma pequena diferença: só aceita pessoas casadas, ou pessoas que desejam se relacionar com gente casada.

O slogan do site é “A vida é curta, tenha um caso“. Numa tradução livre.

O fundador do site é um ex-procurador chamado Noel Biderman, que curiosamente é um homem bem casado e jura que não tem cadastro no site.

Embora sua missão seja considerada muito errada,ele afirma ter 3.200.000 membros cadastrados no site, o que sugere que ele esteja fazendo a coisa certa.

2 – O homem que criou um negócio de milhões de dólares limpando cocô de cachorro

Pioneiro no ramo de limpeza de cocô, Matthew Osborn criou o site Pooper-Scooper.com.

Ele diz que nunca imaginou que esse negócio um dia faria dele um milionário. Osborn começou em 1987 com a empresa Pet Butler em Columbus, Ohio. Na época, trabalhava em dois empregos em tempo integral, que lhe rendiam menos de 6 dólares por hora em cada um.

Ele tinha que sustentar a esposa grávida e uma filha e estava desesperado para ganhar algum dinheiro extra. Descobriu que havia cerca de 100 mil cães no raio de 15 quilômetros de sua casa. Foi quando resolveu oferecer o serviço de limpeza de dejetos caninos.

O negócio decolou lentamente, e apesar do trabalho sujo, Osborn diz que gostou de satisfazer os clientes e de trabalhar em alguns dos mais bonitos quintais em Ohio.

Eventualmente Osborn empregava sete pessoas e possuía uma frota de seis caminhões, atendendo cerca de 700 clientes regulares.

Hoje, Pet Butler é o maior serviço de remoção de cocôs de PET no país, e atende cerca de 3.000 clientes.

 3- O adolescente que vendeu milhões de geléias com a receita de sua avó

Enquanto a maioria das histórias de sucesso de adolescentes no mundo dos negócios são relacionadas à internet e redes sociais, Fraser Doherty construiu seu império de uma forma mais tradicional.

Aos 14 anos começou a fazer geléias a partir de receitas de sua avó da Escócia e aos 16 anos deixou a escola para trabalhar em sua empresa de geléias SuperJam em tempo integral.

A SuperJam vende cerca de 500 mil frascos por ano e conta atualmente com cerca de 10% do mercado britânico de geléias. A empresa vale hoje cerca de U$ 2 milhões.

4 - O jovem que vendia pixels em uma página da web por U$ 1

Em 2005, um estudante inglês de 21 anos, chamado Alex Tew lançou o site The Million Dollar, onde ele vendia os pixels de uma grade de 1000 × 1000 por U$ 1 cada.

Embora tenha sido uma idéia extremamente simples, o projeto atraiu uma enorme quantidade de cobertura da imprensa, e finalmente ganhou 1.037.100,00 dólares em questão de meses.

Também gerou inúmeros sites parecidos que não deram certo, pois a idéia já não era mais uma inovação.

5- A menina que fez a fortuna de U$ 1.500.000 oferecendo layouts no MySpace

Uma adolescente com o dom de criar layouts montou um site chamado WhateverLife para oferecer layouts para MySpace e cursos livres.

Seus números são impressionantes: hoje ela ganha até U$ 70mil por mês, e possui um site que atrai mais de 7 milhões de visitantes mensais e 60 milhões de page views. Desde o lançamento, ela já faturou cerca de 1,5 milões de dólares.

Grandes Investidores- William Gann

Um matemático brilhante, W. D. O Gann é muito conhecido por suas habilidades analíticas precisas, idéias revolucionárias, e determinação rígida em criar um perfeito sistema de negociação.
Dotado com uma esquisita capacidade de prever acontecimentos, ele compartilhou este talento raro realizando previsões anuais, sobre o mercado, de movimentos importantes que viriam e exatas areas de suporte e de resistência.
Profeticamente, em 1929, ele mesmo advertiu os investidores de um choque iminente. O que viria a ser em setembro daquele mesmo ano, o famoso crash de 1929.
Abaixo voce poderá ler as 28 regras definitivas que Gann usava e seguia, segundo ele próprio, e que ainda são muito válidas para os dias de hoje. Não só para o mercado de commodities, em que Gann mais atuava, mas também para outros mercados.
Com o objetivo de realizar operações de sucesso no mercado de commodities, o operador precisa ter algumas regras e segui-las. As regras citadas abaixo são baseadas na experiencia pessoal de Gann e nao necessariamente quem as seguir terá sucesso.
Vamos as 28 regras:
1. Do total de capital que voce tem para investir, divida-o em 10 partes iguais e nunca arrisque mais do que 10% do seu capital em uma operação.
2. Utilize as ordens do tipo stop loss (stop de prejuizo) de sua corretora. Sempre proteja uma operação com ordens ‘stop loss’ curtas, nunca pule fora de um prejuizo muito distante do preço inicial da posição.
3. Nunca alavanque demais suas posições. Isto estará violando suas regras de capital.
4. Nunca deixe um lucro virar prejuizo. Assim que voce obter algum lucro vá colocando sua ordem ‘stop gain’ (stop de lucro) cada vez mais pra cima, perto da cotação atual do mercado. E se os preços baterem lá, deixe a ordem ser executada.
5. Não nade contra a tendencia. Nunca compre ou venda se voce não estiver certo da tendencia e não estiver de acordo com que seus graficos e regras dizem.
6. Na dúvida, pule fora. E não entre novamente quando estiver em dúvida.
7. Negocie apenas mercado ativos e liquidos. Mantenha-se distante de mercado que não se mexem, sem liquidez nenhuma.
8. Distribua igualmente o risco. Se possivel, negocie apenas 2 a 3 commodities diferentes. Evite amarrar todo o seu capital em uma commodity apenas.
9. Nunca coloque ordens de compra ou venda pendentes, ou tente depois ajusta-las. Negocie direto a mercado. Ou seja, compre na oferta de venda, e venda na oferta de compra.
10. Nunca encerre uma operação sem ter uma boa razão. Siga com sua ordem de stop loss ou de stop gain e proteja seus lucros.
11. Acumule algumas sobras. depois de ter feito uma série de operações ganhadoras, coloque algum dinheiro numa conta
a parte, para ser usada somente em emergências ou em horas de pânico.
12. Nunca compre ou venda apenas para “fazer um lucrinho rapido”.
13. Nunca faça preço médio quando estiver numa operação que esteja dando prejuizo. Este é o pior dos erros que um investidor pode cometer.
14. Nunca saia do mercado simplesmente porque voce ja perdeu a paciencia ou entre no mercado porque voce esta ansioso por esperar.
15. Evite realizar pequenos lucros e grandes perdas.
16. Nunca cancele uma ordem de stop loss depois que voce ja colocou-o no mercado, assim que voce iniciou sua operação.
17. Evite ficar entrando e saindo do mercado a toda hora.
18. Esteja tão igualmente disposto a vender, assim como a comprar. Torne seu objetivo seguir a tendência, seja ela qual for, e com isso ganhar dinheiro.
19. Nunca compre uma commodity simplesmente porque o preço está baixo, ou venda simplesmente por que está muito alto.
20. Seja cuidadoso ao fazer operações em forma de piramide na hora errada. Espere ate que a commodity esteja muito ativa e tenha cruzado as zonas de resistencia antes de comprar mais ou até ela ter rompido pra baixo realmente a zona de distribuição antes de voce vender mais.
21. Selecione as commodities que mostrem uma forte tendencia de alta para piramidar no lado da compra, e as que mostram uma definitiva tendencia de baixa para vender descoberto.
22. Nunca faça ‘hedge’. Se voce está comprado em um tipo de commodity e ela começa a cair, não venda outro tipo de
commodity para se proteger da queda. Pule fora da posição, vendendo a mercado suas posições compradas. Aceite suas perdas e espere por outra oportunidade.
23. Nunca mude sua posição no mercado sem uma boa razão. Quando voce faz uma operação, que seja por uma boa razão ou de acordo com alguma regra definitiva; então não saia sem uma indicação definitiva de mudança na tendencia.
24. Evite aumentar suas operações após um longo período de sucesso ou de operações com lucro.
25. Não adivinhe aonde é o topo do mercado. deixe o mercado provar que é topo. Não tente adivinhar quando o mercado fará um fundo. Deixe o mercado mostra-lo aonde é o fundo. Seguindo regras, você consegue realizar isso.
26. Não siga o conselho de outra pessoa a menos que você saiba que esta pessoa saiba mais que você.
27. Reduza suas operações depois da primeira perda; nunca aumente-as.
28. Evite entrar errado e sair errado; ou entrar certo e sair errado; isto é um erro duplo.

Grandes Investidores- Warren Buffett

Quando Buffett investe, ele vê uma empresa. A maioria dos investidores vê apenas um preço de ação. Eles gastam horas e esforço olhando, predizendo e antecipando mudanças nos preços e muito pouco tempo entendendo a empresa que parcialmente detêm. Apesar de elementar, esta é chave que distingue Buffett. Sua própria experiência controlando e gerenciando uma vasta gama de empresas enquanto simultaneamente investindo no mercado de ações separa Buffett de todos os outros investidores profissionais.
O controle e operação de empresas deram a Buffett uma vantagem distinta. Ele viveu a experiência de ambos sucesso e fracasso em seus negócios e aplicou ao mercado de ações as lições que aprendeu. O investidor profissional não teve a mesma benéfica educação. Enquanto outros investidores profissionais ficam ocupados estudando CAPM, beta e teoria moderna de portfolios, Buffett estudou balanços financeiros, necessidades de reinvestimento de capital e as capacidades de geração de caixa de suas companhias. “Você pode realmente explicar a um peixe como é caminhar na terra?” Buffett pergunta. “Um dia na terra vale milhares de anos de explicações, e um dia gerenciando uma empresa tem exatamente o mesmo valor”.
De acordo com Buffett, o investidor e o dono da empresa deveriam olhar para a companhia da mesma forma. Porque ambos essencialmente querem a mesma coisa. O dono deseja comprar a companhia toda, e o investidor partes desta. Se você pergunta a um dono o que ele pensa antes de comprar uma companhia, a resposta mais freqüente é: “Quanto dinheiro pode ser gerado a partir desta empresa?”. A teoria financeira diz que, ao longo do tempo, há uma correlação direta entre o valor de uma companhia e sua habilidade em gerar dinheiro. Teoricamente, o dono e o investidor, a fim de lucrar, deveriam olhar para as mesmas variáveis.
Buffett acredita que é bobagem usar variações de preços no curto-prazo para julgar o sucesso de uma companhia. Ao invés, ele deixa suas companhias reportarem seu valor pelo progresso econômico. Uma vez ao ano ele checa algumas variáveis:

• Retorno sobre o patrimônio inicial do acionista
• Mudanças nas margens operacionais, níveis de dívida e necessidades de gastos de capital.
• Habilidade da companhia em gerar dinheiro

Se estas medidas econômicas estão melhorando, ele sabe que o preço da ação, no longo prazo, irá refletir isto.
O método de Warren Buffett é decididamente simples. Não há programas de computador para se aprender ou grossos livros de investimentos para decifrar. Não há nada científico a cerca de avaliar uma empresa e então pagar um preço abaixo do seu valor. “O que nós fazemos não está além das competências de ninguém”, diz Buffett. “Não é necessário fazer coisas extraordinárias para conseguir resultados extraordinários”. O método de Buffett consiste basicamente em 4 passos, sendo o primeiro deles o mais difícil para as pessoas. Se o primeiro passo for dado, o resto será mais fácil.
Primeiro Passo: Desligue-se do Mercado de Ações
Lembre-se de que o mercado é maníaco depressivo. Às vezes está altamente excitado sobre as perspectivas futuras e outras vezes está deprimido sem razão. Da mesma forma que você não toma decisões a partir de conselhos de um maníaco depressivo, não deve permitir que o mercado dite seus atos. O mercado de ações está ali apenas para nos auxiliar a comprar e vender partes de empresas. Warren Buffett diz, “Após comprar uma ação, nós não ficaríamos incomodados se o mercado fechasse por um ano ou dois”. “Nós não precisamos de cotações diárias das companhias que detemos 100% para validar nosso bem-estar. Por quê precisaríamos destas cotações em nossa posição de 7% na Coca-Cola?”. Claramente Buffett está dizendo que não precisa dos preços do mercado para validar os investimentos da BerkshireHathaway (sua empresa holding). O mesmo permanece válido para os investidores individuais.
Segundo Passo: Não se Incomode com a Economia
Assim como muitos desperdiçam tempo se incomodando com o mercado de ações, também muitos se preocupam sem necessidade, sobre a economia. Não há necessidade de saber quais vão ser as taxas de juros amanhã ou se a economia vai crescer ou entrar em recessão. Se você tiver a exata noção de que a economia tem uma tendência a inflação, isto já é o suficiente. Freqüentemente os investidores fazem suposições (cenários) sobre o futuro econômico e partem para buscar ações que se beneficiarão deste cenário. Buffett considera este tipo de pensamento bobagem. Primeiro, ninguém tem poderes para predizer o futuro econômico. Segundo, se você seleciona ações que se beneficiarão em um cenário particular, você inevitavelmente está convidando a especulação. Buffett prefere comprar uma empresa que lucre independentemente da economia. É claro que forças macroeconômicas podem afetar os negócios, mas na média, as empresas de Buffett podem lucrar bem apesar de declínios econômicos. O tempo é mais sabiamente gasto alocando seu dinheiro em empresas que podem lucrar em todos os cenários que em empresas que vão ir bem somente se uma opinião sobre o futuro da economia for correta.
Terceiro Passo: Compre uma Empresa, não uma Ação.
Warren Buffett segue uma série de princípios que servem como um guia na hora de escolher alguma companhia para uma aquisição. Estes princípios podem ser agrupados em quatro grupos distintos.
Princípio da Empresa: A empresa é simples e compreensível?
Não se pode fazer uma suposição inteligente sobre o futuro de uma empresa a não ser que você entenda como ela ganha dinheiro. Com muita freqüência, indivíduos investem em ações sem saber como a companhia gera suas vendas, incorre em despesas e produz seus lucros. Se você pode entender o processo econômico, você tem a habilidade de, inteligentemente, proceder mais a fundo sua investigação.
Princípio da Empresa: A empresa tem uma história consistente de operação?
Você tem de saber se a companhia sobreviveu ao teste do tempo. É improvável que você queira apostar seu futuro em uma nova companhia que não tenha passado por diferentes ciclos econômicos e forcas competitivas. Você deveria assegurar-se que a companhia está no negócio a tempo suficiente para demonstrar habilidade para ganhar lucros significativos. Entretanto, uma companhia pode ter um período de rentabilidade interrompida e ainda ter uma história consistente de operação. Freqüentemente este período de lucros interrompidos oferece uma oportunidade única de comprar uma boa empresa por um preço excepcionalmente baixo.
Princípio da Empresa: A empresa tem uma perspectiva favorável de longo-prazo?
A melhor empresa para se ter, aquela com as melhores perspectivas para o longo-prazo, é uma “franquia”. Uma “franquia” é a empresa que vende um produto ou serviço que é necessário ou desejado, que não tem substituto próximo, e seus lucros não são regulados. A pior empresa para se ter é uma “commodity”. Uma empresa “commodity” vende produtos ou serviços que são indistinguíveis de seus concorrentes. A única distinção de uma empresa “commodity” é o preço.
Princípio de Gerência: A gerência é racional?
Já que você não precisa monitorar o mercado de ações ou a economia, olhe o caixa de sua companhia ao invés. Como a gerência reinveste seus lucros determinará se você conseguirá um retorno adequado sobre seu investimento. Se a sua empresa gera mais dinheiro que o necessário, que é o tipo de empresa que você quer, observe atentamente as ações da gerência. Um gerente racional somente investirá o excesso de caixa em projetos que produzam ganhos a taxas mais altas que o custo do capital. Se estas taxas não estão disponíveis, o gerente racional retornará o dinheiro aos acionistas, aumentando os dividendos ou comprando de volta suas próprias ações.
Princípio de Gerência: A gerência é honesta com seus acionistas?
Apesar de você nunca ter a oportunidade de sentar-se e conversar com o executivo chefe da sua empresa, se pode dizer muito sobre o executivo pela maneira como ele se comunica com os acionistas. O seu gerente reporta os progressos da empresa de uma maneira que se possa entender o desempenho de cada divisão operacional? A gerência confessa suas falhas tão abertamente quanto anuncia seu sucesso? Mais importante, a gerência fala diretamente que o objetivo da companhia é maximizar o retorno total dos investimentos de seus acionistas?
Princípio de Gerência: A gerência resiste ao imperativo institucional?
Há uma poderosa força que faz com que gerentes hajam irracionalmente e esqueçam os interesses dos proprietários da empresa. Esta força é o imperativo institucional – insensata imitação de outros gerentes sem importar o quão irracional suas ações possam ser. Fique atento a gerentes que justificam suas ações baseadas na lógica que se outras companhias estão fazendo, então está tudo bem. Uma medida da competência do gerente é quão bem ele é capaz de pensar por si mesmo e evitar a mentalidade de manada.
Princípio Financeiro: Foque no retorno sobre patrimônio líquido, não lucros por ação.
A maioria dos investidores julga o desempenho anual de uma companhia pelos lucros por ação, verificando se houve um recorde ou um grande aumento sobre o ano anterior. Porém, como as companhias estão continuamente aumentando sua base de capital pela retenção de parte dos lucros, crescimento nos lucros (que acaba por aumentar os lucros por ação) é realmente insignificante. Quando as companhias reportam para todos ouvir “recorde nos lucros por ação”, os investidores são levados a acreditar que a gerência fez um trabalho superior ano após ano. Uma medida mais correta do desempenho anual, porque leva em consideração o sempre crescente capital base da companhia, é o retorno sobre o patrimônio líquido – a razão entre lucros e patrimônio líquido.
Princípio Financeiro: Calcule os “lucros dos proprietários”.
A habilidade de geração de caixa de uma empresa determina seu valor. Buffett procura por empresas que gerem dinheiro em excesso de suas necessidades, em oposição a companhias que consomem dinheiro.
Companhias com altos ativos fixos em relação aos lucros irão precisar reter uma maior parte deste lucro para permanecerem viáveis se comparadas a empresas com poucos ativos fixos. Logo os lucros líquidos devem ser ajustados para refletir a capacidade de geração de caixa. Buffett chama de
“lucros dos proprietários” o lucro líquido, acrescido da depreciação, amortização e exaustão, e diminuídos das despesas de capital, que são os gastos necessários para manter a companhia em sua posição econômica e seu volume unitário.
Princípio Financeiro: Procure companhias com altas margens de lucro.
Altas margens de lucro refletem não somente uma forte empresa mas a vontade da gerência em controlar os custos. Indiretamente os acionistas detêm os lucros da empresa. Cada dólar que é gasto desnecessariamente, retira lucros dos acionistas.
Princípio Financeiro: Para cada dólar retido, tenha certeza que a companhia criou pelo menos um dólar em valor de mercado.
Este é um teste rápido que lhe dirá não somente a força da empresa, mas quão bem a gerência tem racionalmente alocado os recursos da companhia. Some os lucros retidos pela companhia sobre alguns anos. Agora encontre a diferença entre o valor de mercado de agora e do início da análise.
Se a soma dos lucros retidos for maior que a diferença no valor de mercado, a companhia está indo para trás. Mas, se a empresa foi capaz de obter retornos acima da média sobre os lucros retidos, o ganho em valor de mercado deve exceder a soma dos lucros retidos pela companhia.
Princípio de Mercado: Qual é o valor da empresa?
O valor de uma empresa é determinado pelos fluxos de caixa estimados para ocorrerem ao longo da vida da empresa, descontados a valor presente a uma taxa apropriada. Os fluxos de caixa de uma companhia são seus “lucros dos proprietários”.
Se os “lucros dos proprietários” apresentam algum padrão de crescimento, a taxa de desconto é subtraída desta taxa de crescimento. É melhor usar uma estimativa conservadora para a futura taxa de crescimento da companhia. Buffett usa os títulos de longo-prazo do tesouro americano como taxa de desconto. Ele não acrescenta um prêmio pelo risco, porque se você sabe exatamente o que está fazendo, o risco não faz sentido. Ele irá, entretanto, cuidadosamente ajustar a taxa de desconto para cima quando os juros estiverem ciclicamente baixos.
Princípio de Mercado: A empresa pode ser comprada com um desconto significativo em relação ao seu valor?
Uma vez que se tenha determinado o valor de uma empresa, o próximo passo é olhar seu preço. A regra de Buffett (e do investidor de valor) é comprar uma empresa somente quando seu preço estiver com um desconto significativo em relação ao seu valor. Tome nota: somente neste passo final Buffett olha o preço no mercado de ações. Apesar de estimar o valor de uma empresa não ser matematicamente
complexo, problemas podem surgir quando estimamos erroneamente os fluxos de caixa futuros. Buffett trata deste problema de duas maneiras. Primeiro, ele aumenta suas chances de prever corretamente os fluxos de caixa futuros trabalhando apenas com empresas simples e compreensíveis. Segundo, ele insiste que com cada companhia a ser comprada, deve existir uma margem de segurança entre o valor e seu preço. Esta margem de segurança ajuda a criar um colchão que irá protege-lo – e a você – de companhias com fluxos de caixa mutantes.
Quarto Passo: Gerencie um Portfolio de Empresas
Agora que você é um proprietário de empresas, em oposição a um investidor de ações, a composição do seu portfolio mudará. Porque você já não mais avalia seu portfolio apenas pelo preço de mercado, você tem a liberdade de escolher as melhores empresas disponíveis. Não há nenhuma lei que diga que você deva colocar cada segmento da indústria na sua carteira, nem incluir 20, 30, 40 ou 50 ações para conseguir uma diversificação adequada. Buffett acredita que a larga diversificação é somente requerida quando os investidores não entendem o que estão fazendo. Se estes investidores “não-sabem-nada” querem deter ações, eles deveriam possuir um grande número de empresas e espaçar suas compras no tempo. “Por outro lado”, Buffett diz, “se você é um investidor ‘sabe-alguma-coisa’, capaz de entender economia empresarial e encontrar de cinco a dez companhias com preços sensatos que possuem vantagens competitivas importantes de longo-prazo, diversificação convencional não faz sentido para você”. Buffett pede para considerar: Se a melhor empresa que você possui apresenta o menor risco financeiro e as perspectivas mais favoráveis de longo prazo, por que você colocaria seu dinheiro na vigésima empresa favorita ao invés de aumentar seu investimento nas melhores? Agora que você gerencia um portfolio de empresas, não de ações, você está menos sujeito a vender sua melhor empresa simplesmente porque teve algum lucro. “Uma companhia ‘pai’”, explica Buffett, “que possui uma subsidiária com uma economia soberba de longo-prazo não é interessada em vender aquela entidade independente do preço”. Não se vende a jóia da coroa. “Em nossa visão”, Buffett explica, “o que faz sentido nos negócios também faz sentido com ações: Um investidor deveria manter uma pequena parte de uma empresa brilhante com a mesma tenacidade que o dono exibiria se fosse proprietário de toda aquela companhia”. Seja paciente e espere pelas empresas corretas. É errado assumir que se você não está nem comprando nem vendendo, não está fazendo progresso. Na mente de Buffett é muito difícil fazer centenas de decisões inteligentes na vida. Ele prefere posicionar seu portfolio de tal maneira que tenha que fazer apenas algumas poucas decisões inteligentes.

Grandes Investidores- Richard Dennis

Richard Dennis é a personificação do “American Dream”. Começou a interessar-se pela transacção de futuros, quando em meados da década de 1960 arranjou um emprego de Verão no “floor” duma bolsa norte-americana. Em 1970, decidiu começar a transaccionar por sua conta e com 1,600 dólares emprestados pela sua família, comprou um lugar na Mid America Exchange, uma bolsa especializada na negociação de contratos de futuros “mini” (margens mais diminutas), e que se direcciona claramente para o segmento de pequenos investidores, para os quais uma posição aberta num qualquer contrato de futuros normal já representa uma grande posição. Na aquisição do lugar, Dennis gastou 1,200 dólares ficando com somente 400 dólares para transaccionar no “pit”. Passados vários anos, Dennis tinha transformado esses 400 dólares em cerca de 200 milhões de dólares. Apesar de ser considerada uma lenda entre os traders norte-americanos, ao longo da sua carreira de “trader”, Dennis teve alguns “contratempos” graves e na altura em que a entrevista para o livro de Schwager foi realizada, Dennis atravasseava um desses momentos, derivado do crash de Outubro de 1987.
Richard Dennis considera que a melhor altura para se cometerem todos os erros possíveis é quando se começa a “carreira” de trader, pois muito provavelmente é nesse período que se transsacionam valores pouco arriscados. Pelo menos foi o que se passou consigo. Considera que o sucesso inicial pode criar vícios. Contudo, também considera que nem sequer é importante se as primeiras transacções foram lucrativas ou não; o que interessa é se a primeira transacção lucrativa foi obtida com uma posição longa ou curta. De acordo com o entrevistado essas pessoas tendem a ser eternos “bulls” ou “bears”.
Com 400 magros dólares no bolso para iniciar a sua carreira, Dennis acabou por ser bafejado com o míldeo (praga que ataca os cereais) e rapidamente transformou esses 400 dólares em 2,000, já que detinha posições longas abertas em milho, trigo e soja. Ao fim dos primeiros três meses de trading tinha conseguido obter 3,000 dólares e estava impressionado consigo próprio. Mesmo assim, decidiu increver-se na Universidade, mas ao fim de uma semana já tinha desistido de estudar e estava em Chicago novamente, desta vez para sempre. Logo a seguir ao sucesso inicial, aconteceu aquela que Richard Dennis considera ser a sua maior perda de sempre. Passado pouco tempo de ter aberto uma posição, viu-se confrontado com uma perda de 300 dólares. De forma a tentar compensar essas perdas, inverteu a posição, acabando por incrementar a sua perda. Voltou a inverter a sua posição para a original e novamente voltou a perder. No fim do dia tinha perdido 1,000 dólares, 33% do seu capital inicial. Com este dia particularmente infeliz, Dennis aprendeu que uma perda relevante afecta o julgamento de uma transacção, portanto, o melhor é ir para casa e descansar…
Em 1973, coseguiu juntar capital suficiente para comprar um lugar na CBOT (Chicago Board Of Trade), a maior e mais antiga bolsa de derivados do mundo. Continuou a transaccionar no “pit” durante 5 anos e viu muita gente a cometer erros completamente infantis. Recorda acima de tudo que via muita gente a não conseguir manter abertas posições claramente ganhadoras, mesmo quando o mercado fechava vários dias consecutivos em “limit-up”. A este propósito, Richard Dennis é particularmente crítico, já que é um “trend follower” (seguidor de tendência) assumido e que não gosta de mercados “a andar de lado” porque dão origem a muitos “breakouts” falsos. Por isso, segue sempre a tendência e apenas quando existem fortes indícios (confirmados sempre pelo mercado) de que a inversão de tendência já ocorreu, é que resolve inverter as suas posições, ou seja, nunca procura “encontrar” os topos ou fundos. Esta “filosofia” assenta na premissa de “esperar o inesperado”, isto é, nunca partir do pressuposto que determinado activo transaccionado em bolsa está demasiado caro ou demasiado barato. Não existem barreiras para o mercado. As pessoas não se devem limitar a seguir o passado. Neste momento da entrevista, Schwager considerou ter encontrado uma incoerência no discurso de Richard Dennis, pois ao fim e ao cabo, como analista técnico e “trend follower”, o estudo do passado seria sempre o mais importante para Dennis. Este contrapõe esta afirmação com um exemplo real. De acordo com um estudo que realizou, em 1972, os futuros da soja sempre que subiam ou desciam 0.50 dólares era altura de inverter posições, pois a variação não excedia esse valor. Historicamente, inverter a posição seria a decisão mais acertada. Na prática, a decisão seria a errada, já que após mais uma subida de 0.50 dólares, o preço da soja acabou por subir mais 8 dólares. Dennis considera que um bom sistema “seguidor de tendência” captaria sempre esta subida e possibilitaria um lucro avultado. Adepto confesso de sistemas de “trading” que geram sinais automáticos, Dennis afirma que na escolha de um sistema de trading deste género o factor principal é a coerência: para qualquer “commodity”, o mesmo sistema de trading tem de despoletar os mesmos sinais, caso contrário, não é utilizado. O entrevistado considera que estes sistemas não resultam no mercado accionista, já que, ao contrário do que acontece em mercados de “commodities”, os preços têm um comportamento muito mais aleatório e não dependem apenas da procura e da oferta. Ainda assim, independentemente “do mercado que se transacciona”, considera que, no longo prazo, a sorte e o azar não desempenham qualquer papel na performance do trader.
Richard Dennis identifica facilmente as suas más ideias de “trading”: Quando tem uma posição aberta perdedora mais do que duas ou três semanas é porque essa posição está errada, independemente do montante. Normalmente, a frase do detentor de uma posição aberta perdedora é qualquer coisa como “Bolsa, nem quero ouvir falar disso…”. A este propósito, Dennis considera que ao contrário do que o senso comum possa indiciar, um período menos bom (com prejuízos) é precisamente a altura na qual uma pessoa se deve concentrar mais nas posições que tem abertas e que vai abrir. O ano da sua carreira que destaca pela negativa é o ano de 1978, mas justifica a sua fraca performance com a mudança do “pit” para o escritório. O factor catalisador desta mudança foi a crescente necessidade de transaccionar mercados mais líquidos, como câmbios e petróleo e implicou modificações no estilo e na perspectiva temporal dos investimentos, que de “intraday” passou para uma perspectiva de mais longo prazo. Apesar disto, nunca incorpora cenários macroeconómicos (taxa de juro, balança comercial, etc…) nas decisões individuais de “trading”, pois considera que a performance de cada transacção em nada depende de factores macroeconómicos.
Uma fase da sua carreira que Dennis fala com particular agrado é o início da formação de traders e assombro que lhe causou o facto de estes formandos terem sido tão bem sucedidos. A decisão de entrar no campo da formação deveu-se a uma discussão particularmente aguerrida com um dos seus sócios, que advogava que um trader de sucesso nunca poderia ser criado, pois estes necessitam de ter capacidades inatas especiais. Dennis defendia precisamente o contrário: pode-se criar um trader de sucesso. De forma a esclarecer quem tinha razão. Nos anos de 1984 e 1985 formou dois grupos de traders juntamente com os seus colaboradores. Em 1984 receberam 1,000 candidaturas, que foram reduzidas para 40. Posteriormente procederam a nova triagem e escolheram 10, que tiveram formação apenas 2 semanas. Em 1985, escolheram outro grupo de 13 pessoas, que posteriormente foi reduzido a 10. Este último grupo teve apenas 1 semana de formação. Todas estas pessoas iniciaram a sua actividade com 100,000 dólares cada uma, valor que em 1988 ascendia, em média, a 2 milhões de dólares. Richard Dennis havia provado o seu ponto de vista.
Após o “crash” de Outubro de 1987, a entrevista continuou, já que existiam motivos de interesse para que tal acontecesse. Derivado do “crash”, os fundos geridos por Richard Dennis deixaram de ser transaccionados pois em Abril de 1988 foi accionada automaticamente o mecanismo de protecção do cliente, o que acontece quando um fundo perde metade do seu capital. Após estes acontecimentos Dennis decidiu retirar-se do “trading” e dedicou-se à política. Os fundos que geria, tiveram uma fraca performance no seu último ano de vida, mas quem tivesse investido 1,000 dólares na subscrição inicial do fundo, teria chegado a Abril de 1988 com 3,833 dólares, ao que corresponde uma valorização média anual de 25%. Da conta pessoal, Dennis perdeu 10% em termos líquidos, mas se se considerarem todas as doações que fez ao longo da sua carreira, essa percentagem sobe para valores consideravelmente mais elevados.
Como corolário, Dennis afirma que o maior erro de trading é perder uma oportunidade de obtenção de um gordo lucro por ter o dinheiro empatado em transacções inócuas. Segundo as suas estimativas, 95% dos seus lucros advieram de apenas 5% das suas transacções.