João Carlos Cavalcanti tem R$ 2,34 bilhões

Geólogo de formação, o empresário João Carlos Cavalcanti ficou bilionário ao encontrar grandes jazidas de minério de ferro no interior da Bahia. Sua fortuna não parou de crescer nos últimos 30 anos. E JC, como é conhecido no mundo dos negócios, vive de acordo com o patrimônio que amealhou. Embora evite badalações, gosta de pilotar carros de luxo, numa coleção que inclui Ferrari, Porsche e Maserati.

Filho de pai operário de estrada de ferro e mãe dona de casa, JC nasceu pobre em Brotas, no interior da Bahia, mas aos 26 anos já tinha feito seu primeiro milhão de dólares como geólogo. “Dormi na cama dos meus pais, entre eles, até os 16 anos de idade, de medo, porque sempre vi e ouvi espíritos, vozes, passos, assombrações”, conta. “Hoje, o invisível me interessa muito mais do que o visível”. Espírita que psicografa mensagens vindas de outros planos de vida, homem que medita três horas a cada dia, ex-monge beneditino, JC, que não bebe álcool e não fuma, gosta de falar o que pensa, sem freios. “Meu pai era humilde, o pai de Eike era ministro, mas hoje eu sou geólogo e ele não é formado em nada. Eu pago as minhas contas, ele não. Eu faço amigos, ele pratica bulliyng contra seus executivos. Meus projetos se viabilizam, mas os dele ficam só no IPO (abertura de capital em bolsa). Eike é o rei do IPO, um criador de bolhas”. Recentemente, eles se encontraram no restaurante do empresário, no Rio, o Mr. Lamb. “Eike, me pague o que você deve”, disse JC. “Você já é rico, não precisa disso”, devolveu o anfitrião, na versão do geólogo.
Aos 62 anos, JC exibe um currículo que inclui a descoberta de 13 grandes reservas minerais no subsolo do Brasil. Níquel, cobre, calcário, minério de ferro, dolomita e ouro, em grandes quantidades, JC descobriu. “A legislação de exploração e uso do subsolo no Brasil é bastante democrática”, diz ele. “Qualquer mendigo com 590 reais pode entrar no negócio”, completa, referindo-se ao valor da taxa a ser paga ao governo para requerer a exploração do subsolo. A concessão para a pesquisa dura três anos. Depois desse período, a exploração comercial tem de começar, sob pena da expiração da licença.
É o próprio geólogo quem faz as principais buscas por novas minas. JC tem uma equipe de mais de 20 geólogos na sua empresa World Mineral Resoucers, usa aviões para o levantamento geofísico das áreas em vista e trabalha sobre imagens de satélite, mas não abre mão de ir a campo. “A paleta, um martelo, bússola, cavalo e jegue são as minhas ferramentas principais”, diz ele. “Não abro mão de explorar pessoalmente o mato para descobrir novas riquezas”. No momento, três das minas que ele descobriu começam a entrar em processo de produção. Na Bahia, onde é sócio de um grupo indiano, ligado à família Mittal, na empresa Bahia Mineração, uma mina capaz de produzir 20 milhões de toneladas de ferro por ano inicia sua produção em 2012. Entre o norte de Minas Gerais e o sul da Bahia, JC está com a Votorantim Novos Negócios na exploração de outra mina, com potencial para 30 milhões de toneladas de ferro por ano. E no Piauí, em parceria com o grupo Opportunity, ele acredita que em breve será iniciada a exploração comercial de uma lavra com capacidade total de retirada de 800 milhões de toneladas de minério de ferro. “As encomendas que o mercado me faz, eu entrego; o Eike, não. Ele não gosta de cumprir o combinado”, ataca. Em seguida, mais calma, atalha: “Todos esse projetos significaram a abertura de 100 mil novos empregos, uma satisfação completa para mim”.
No modelo de negócio de JC, ele descobre as minas e, quando se assegura dos direitos sobre elas, procura um parceiro com capital suficiente para fazer a viabilização comercial. “Faço leilões privados, já tenho mercado lá fora”, afirma. “As empresas disputam entre si para ver quem será meu sócio”. De fato, ele é hoje, graças a seus feitos e a divulgação que eles alcançaram por meio de publicações como o The New York Times, que o chamou de “geólogo do cosmos”, um profissional de renome mundial. JC tem um índice de acerto dez vezes superior à média dos seus colegas, que é de 3 descobertas em cem tentativas. “Estive na Praça Vermelha, em Pequim, e se formou uma fila de gente para ter o meu autógrafo”, ilustra. “Disseram que era porque eu parecia o George Lucas, diretor de Star Wars, mas um rapaz da fila disse que todos sabiam que ali estava o ‘rei da mineração’”.
Poder voltar a praticar mineração, aliás, é o motivo para a alegria que JC reveza com a fúria. “Eu estava preso como um bode, mas agora sou livre como um pássaro”, compara. Ao desfazer uma sociedade com o banqueiro Daniel Dantas, formada para a exploração de uma lavra de minério de ferro, ele assinou um acordo de “no compete”, pelo qual não poderia ser um concorrente do próprio Dantas. Esse arranjo durou os últimos três anos. Um acordo entre eles, porém, deixou JC livre, em dezembro de 2010, para voltar a praticar a sua geologia de resultados. Ele está esfregando as mãos. Neste momento, você pode encontrá-lo a caminho do interior da Bahia, onde vai subir no lombo de um jegue, pegar sua paleta, bater seu martelo e conversar com seus espíritos. O geólogo bilionário João Carlos Cavalcanti, provavelmente, está perto de mais uma grande descoberta. Seu desafeto Eike Batista pode ter mesmo, desta vez, mexido com o sujeito errado.

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Lista de Bilionarios Brasileiros 2012

Confira nesta lista quem são os bilionarios brasileiros segundo a Forbes:

1 – Eike Batista – R$ 30,26 bilhões
2 – Jorge Paulo Lemann – R$ 29,30 bilhões
3 – Joseph Safra – R$ 25,97 bilhões
4 – Antônio E. de Moraes e família- R$ 21 bilhões
5 – Marcel Telles – R$ 13,43 bilhões
6 – Roberto Irineu Marinho e família – R$ 12,86 bilhões
7 – Carlos Alberto Sicupira – R$ 11,87 bilhões
8 – Norberto Odebrecht e família- R$ 9,10 bilhões
9 – Francisco Ivens de Sá Dias Branco – R$ 7,32 bilhões
10 – Abilio Diniz – R$ 6,80 bilhões
11 – André Esteves – R$ 6,24 bilhões
12 – Aloysio de Andrade Faria – R$ 6,10 bilhões
13 – Antônio Luiz Seabra – R$ 5,52 bilhões
14 – Roberto Civita e família – R$ 5,48 bilhões
15 – Dorothea Steinbruch e família – R$ 5,34 bilhões
16 – Roberto Egydio Setubal e irmão – R$ 5,20 bihões
17 – Rubens Ometto Silveira Mello – R$ 4,80 bilhões
18 – Ana Lúcia de Mattos Barretto Villela – R$ 4,79 bilhões
18 – Alfredo Egydio Arruda Villela Filho – R$ 4,79 bilhões
20 – Eduardo Saverin – R$ 4,66 bilhões
21 – Moise Safra – R$ 4,62 bilhões
22 – Nevaldo Rocha e família – R$ 4,61 bilhões
23 – Edson de Godoy Bueno – R$ 4,10 bilhões
24 – Adriano e Alexandre Schincariol – R$ 3,95 bilhões
25 – José Batista Sobrinho e família – R$ 3,9 bilhões
26 – Lírio Parisotto – R$ 3,83 bilhões
27 – Fernando Roberto Moreira Salles – R$ 3,82 bilhões
27 – João Moreira Salles – R$ R$ 3,82 bilhões
27 – Pedro Moreira Salles – R$ 3,82 bilhões
27 – Walther Moreira Salles Jr. – R$ 3,82 bilhões
31 – Ana Maria Levy Villela Igel e família – R$ 3,80 bilhões
32 – Dulve Pugliese de Godoy Bueno – R$ 3,79 bilhões
33 – Elie Horn – R$ 3,34 bilhões
34 – José Isaac Peres – R$ 3,24 bilhões
35 – Maria de Lourdes Egydio Villela – R$ 3,13 bilhões
36 – Guilherme Peirão Leal – R$ 3,10 bilhões
37 – João Alves de Queiroz Filho – R$ 3,04 bilhões
38 – Vitor Gradin e família – R$ 3,00 bilhões
39 – Júlio Bozano – R$ 2,56 bilhões
40 – Rubens Menin Teixeira de Souza – R$ 2,45 bilhões
41 – Lina Maria Aguiar – R$ 2,44 bilhões
42 – Jayme Garfinkel e família – R$ 2,40 bilhões
43 – Gilberto Schincariol Junior e irmãos – R$ 2,35 bilhões
44 – João Carlos Cavalcanti – R$ 2,34 bilhões
45 – Guilherme Paulus – R$ 2,32 bilhões
46 – Décio Goldfarb e família – R$ 2,11 bilhões
47 – Lia Maria Aguiar – R$ 2,00 bilhões
48 – Jorge Gerdau Johannpeter e irmãos – R$ 1,87 bilhão
49 – Fábio Chimenti Auriemo e José Auriemo Neto – R$ 1,86 bilhão
50 – Ernesto Zarzur e família – R$ 1,78 bilhão
51 – Alexandre Grendene Bartelle – R$ 1,71 bilhão
52 – Antônio José Carneiro – R$ 1,64 bilhão
53 – Maria Cláudia Amaro – R$ 1,63 bilhão
53 – Maurício Rolim Amaro – R$ 1,64 bilhão
55 – Marcos Molina dos Santos e Márcia dos Santos – R$ 1,60 bilhão
56 – Pedro Grendene Bartelle e família – R$ 1,50 bilhão
56 – Anderson e Alexandre Birman – R$ 1,50 bilhão
58 – Lui Ming Chung – R$ 1,49 bilhão
59 – Samuel Klein – R$ 1,48 bilhão
60 – Sasson Sayan e família – R$ 1,45 bilhão
61 – Fernando Antônio Simões e família – R$ 1,42 bilhão
62 – Marco Antônio Laffranchi – R$ 1,30 bilhão
63 – Sílvio Tini de Araújo – R$ 1,29 bilhão
64 – Michael Klein – R$ 1,28 bilhão
65 – Silmar Bertin e família – R$ 1,27 bilhão
66 – Hermes Gazzola – R$ 1,20 bilhão
67 – Luiza Helena Trajano e família – R$ 1,19 bilhão
68 – José Seripieri Filho – R$ 1,18 bilhão
69 – Carlos Wizard Martins – R$ 1,13 bilhão
70 – Antônio e Flávio Resende – R$ 1,12 bilhão
71 – Paulo Setubal Neto – R$ 1,09 bilhão
72 – Eugênio Mattar e José Mattar Junior – R$ 1,06 bilhão
73 – Denise Goldfarb Terpins e família – R$ 1,05 bilhão
74 -Carlos Francisco Ribeiro Jereissati e família – R$ 1,04 bilhão

Luis Estevao "Tenho mais de US$ 12 bilhões de patrimônio”,

O ex-senador e empresário Luiz Estevão tem duas paixões: Ferraris e dinheiro público (não se sabe se nesta ordem). Quando está de bobeira, Luiz Estevão – condenado desde 2006 pela Justiça Federal a 31 anos de cadeia por corrupção ativa, peculato, formação de quadrilha, estelionato e uso de documento falso – deixa sua mansão em Brasília e acelera pelas ruas da capital sua Ferrari F 458, modelo 2011, um míssil vermelho com 570 cavalos de potência, que atinge 100 quilômetros por hora em 3,4 segundos e, dependendo do estado mental do condutor, pode chegar a 325 quilômetros por hora. “Esse carro passa zunindo por aqui”, diz um frentista de um posto de gasolina que fica próximo à enorme casa de Estevão. O novo brinquedo, comprado em março deste ano, vale R$ 1,6 milhão. Está no nome de Luiz Estevão de Oliveira, seu filho. Zunindo a bordo desse reluzente bólido, Luiz Estevão curte, às vezes ao lado da mulher, às vezes com um dos seis filhos, a dolce vita da sociedade brasiliense, desfilando alegremente pelos restaurantes da moda, pelas festas da corte. Tranquilo. Imperturbável. E cada vez mais rico.

“Tenho mais de US$ 12 bilhões de patrimônio”, diz, num tom que oscila entre a arrogância e o escárnio. Ele afirma que essa fortuna está devidamente declarada à Receita Federal. Estevão diz ser, hoje, o maior dono de terrenos na rica capital do país: “Tenho mais do que todos os demais empresários de Brasília juntos e multiplicados por três”. Estevão, aliás, não tem uma Ferrari: tem duas – a outra é mais antiga, modelo 1991. “A Ferrari, indiscutivelmente, é o melhor de todos, um ícone da indústria automobilística”, diz.

Luiz Estevão é a Ferrari da impunidade brasileira: um ícone, o melhor de todos (até onde se sabe) no quesito corruptor. Em vez de brilhar na lista da revista Forbes dos maiores bilionários do mundo, Estevão precisa contentar-se em figurar na lista dos maiores caloteiros da União. Ele deve R$ 1,1 bilhão aos cofres públicos, segundo cálculos atualizados da Advocacia-Geral da União (AGU). Não se trata de uma dívida tributária ou meramente empresarial. É dinheiro subtraído aos contribuintes brasileiros, por meio de desfalques nas obras de construção da sede do Tribunal Regional do Trabalho (TRT) de São Paulo, nos anos 90, das quais sua empreiteira participou.

Ao lado do juiz Nicolau dos Santos Neto, então presidente do TRT, Estevão levou R$ 169 milhões destinados à obra. Ainda nos anos 90, uma CPI no Congresso e o Ministério Público Federal descobriram que o juiz Nicolau e Estevão dividiram o butim. Estevão era senador e, após as acusações, foi cassado em 2000. Eram tempos nos quais políticos ainda sofriam alguma punição no Congresso. Em seguida, a Polícia Federal chegou a prender Estevão, em razão de outro episódio envolvendo fraudes. Desde então, Estevão, um empresário que prosperou em Brasília negociando imóveis, carros e o que mais aparecesse pela frente, tornou-se multiprocessado. Ainda em 2000, o Tribunal de Contas da União (TCU) condenou-o a devolver o dinheiro desviado das obras do TRT. Até hoje, nenhum centavo foi pago. No mesmo ano, o MP conseguiu que a Justiça paulista bloqueasse os bens de Estevão, de modo que o Estado recebesse de volta o dinheiro desviado. Em vão.

O caso de Luiz Estevão demonstra que a Justiça brasileira não é nenhuma Ferrari. Em 2006, Estevão foi condenado criminalmente pela segunda instância da Justiça Federal. Em vez de pagar o que devia e ir para a cadeia, usou seus bons advogados – um direito seu – e recorreu ao Superior Tribunal de Justiça (STJ). No fim do ano passado, uma turma do STJ finalmente corroborou a condenação. Mas Estevão recorreu novamente. Não se sabe quando mais esse recurso será julgado. Sabe-se apenas que, depois desse, pode haver outro. E mais outro, e outro…

Enquanto a Justiça embroma, Estevão, mesmo com seus bens bloqueados, prospera. Não só prospera, como prospera fazendo negócios com o governo – precisamente com os bens bloqueados. Para burlar o bloqueio e alugar a quem bem entender seus imóveis, Estevão criou uma rede de empresas em nome de laranjas. Entre os clientes que fecharam contrato de aluguel com essas empresas, constam os ministérios da Educação e da Integração Nacional, a Secretaria de Portos, a Defensoria da União e, acredite, a Polícia Federal (PF). Não é um prédio qualquer da PF. Trata-se da discreta sede do Departamento de Inteligência da PF, a unidade de elite dos federais. A empresa que firmou contrato com a PF está em nome do filho de Estevão. A família Estevão conseguiu comprar o terreno onde está a sede da PF em 2006, quando seus bens já estavam bloqueados – e ainda levantou prédios no local sem que o governo o impedisse de levar a empreitada adiante.

Desde 2004, essas empresas laranjas receberam ao menos R$ 60 milhões em contratos de aluguel com o governo. Quer dizer: em vez de devolver o que desviou dos cofres públicos, Estevão está recebendo milhões de reais do Estado. O principal laranja de Estevão para esses negócios chama-se Carlos Taffner, um lugar-tenente do empresário, que trabalha há 20 anos com ele. A AGU obteve provas de que Taffner e seus familiares estão à frente de três das empresas laranjas. Na semana passada, ÉPOCA descobriu mais uma empresa ligada a Taffner. É a Monumental Empreendimentos, registrada em nome dos filhos de Taffner. A empresa oferece imóveis da família de Luiz Estevão situados em áreas nobres da capital para aluguel. Taffner pendurou recentemente faixas gigantescas nas fachadas de alguns prédios de Brasília com a expressão “Aluga-se”, seguida do número de seu celular. Um dos edifícios fica a menos de 2 quilômetros da Esplanada dos Ministérios. A reportagem teve acesso a documentos que ligam a Monumental aos imóveis de Estevão.

A quantidade de empresas envolvidas na barafunda imobiliária é tamanha que confunde até Luiz Estevão. A AGU classifica uma dessas empresas, a Data Construções, como de “fachada, voltada para fins ilícitos”. “Não me lembro de ter relação comercial com essa empresa (a Monumental) e não cedi poderes a ela para alugar imóveis”, diz. Outras relações são mais difíceis de refutar, como os contratos firmados entre as empresas em nome de sua família. Uma delas é a LCC Construtora Limitada. Os únicos sócios são Luiz Estevão de Oliveira, o filho, e Fernanda Estevão Resende, sua filha mais velha. Essa empresa recebeu R$ 11,6 milhões do governo entre 2004 e os primeiros meses deste ano.

No ano passado, a AGU descobriu parte do esquema envolvendo as empresas laranjas. Ato contínuo, conseguiu penhorar o dinheiro de alguns desses aluguéis. Os recursos vêm sendo depositados numa conta judicial, mas, se Estevão não for condenado definitivamente pelos desvios no TRT, o dinheiro será devolvido a ele. Mesmo com a abundância de provas levantadas pelo MP e as consequentes condenações judiciais, Estevão diz ser inocente. “Não sou devedor desse valor. Não participei da obra do TRT.”

 

Apesar de jurar inocência, Estevão procurou o governo na tentativa de fechar um acordo: uma espécie de “Refis da corrupção”. Ele se dispôs a pagar R$ 465 milhões, como se fosse um devedor comum, em 180 prestações. “Quero e preciso pagar essa dívida”, diz. Mas, se o empresário é inocente e não deve nada, por que pagar? Por causa das custas do processo, afirma. “Se eu continuar brigando por mais dez anos na Justiça, daqui a dez anos posso ter o êxito de provar que não sou devedor dessa dívida. Eu deixaria de ter obrigação de pagar R$ 465 milhões, mas ficaria imobilizado empresarialmente nos próximos dez anos.” Parece não fazer sentido. E não faz. O acordo não anularia suas condenações criminais. A não ser, é claro, que os ministros do STJ levem esse pagamento em consideração na hora de julgar o próximo recurso de Estevão – o que sugere que ele teme que uma condenação definitiva se avizinhe.

Tudo é esquisito nesse acordo. Para propor o “Refis da corrupção”, Estevão teve duas audiências com o advogado-geral da União, Luís Adams. Sendo o corrupto mais caçado da história da AGU, órgão que tenta há anos recuperar o dinheiro desviado do TRT, como Estevão conseguiu marcar as audiências? ÉPOCA perguntou a Estevão se ele teve ajuda de alguém para conseguir esses encontros. Estevão garantiu que não, de modo algum. Mas admitiu que encontrou na AGU, por acaso, o senador Gim Argello, do PTB de Brasília. “Quando entrei na sala, ele (Gim) estava terminando a audiência dele com o ministro”, disse. E o que diz a assessoria do senador Gim? Que Estevão pediu a ele que intermediasse a audiência com o ministro Adams. Gim confirmou que acompanhou Estevão nas duas audiências.

A AGU levou a sério a proposta de Estevão. Encaminhou a ideia ao TCU, tribunal que o condenou há 11 anos. O relator do processo no TCU, ministro Ubiratan Aguiar, vai avaliar a “conveniência” de validar ou não esse tipo de acordo. Ainda não se sabe se há chance real de o governo topar. “Quero pagar essa dívida. Se o governo tiver outra ideia, me diga”, afirma Estevão. É estranho ouvir ele afirmar que gostaria de pagar algum valor ao governo. Nem mesmo multas de trânsito ele paga. Ao sair da entrevista com a reportagem de ÉPOCA, Estevão dirigia um Mercedes preto Kompressor, carro esportivo que apresenta 26 multas, 17 delas por excesso de velocidade. O bólido, é claro, está em nome de terceiros. Na corrida maluca da corrupção brasiliense, Estevão supera até mesmo Dick Vigarista.

Fonta: Revista Epoca

Discreta Mulher brasileira se torna a 3ª pessoa mais rica do país

A viuva do fundador da Construtora Camargo Correa, Dirce Carmargo, foi apontada pelo ranking elaborado pela Bloomberg como a 3ª pessoa mais rica do país; primeiro lugar na lista que contempla apenas mulheres. Dona Dirce, controla o conglomerado Camargo Correa  possui uma fortuna avaliada em R$ 26,3 bilhões que tem entre seus ativos empresas de cimento, energia e a fabricante das sandálias Havaianas. Seu patrimônio líquido é estimado em US$ 13,1 bilhões, colocando-a na 59ª posição entre as pessoas mais ricas do mundo, de acordo com o Índice Bloomberg de Bilionários. Ela não aparece em nenhum outro ranking de fortunas.. A matriarca conseguiu desbancar o banqueiro Joseph Safra, dono de uma fortuna de R$ 21 bilhões e também figurou como 59ª em lista de bilionários ao redor do mundo.
A construtora Camargo Corrêa foi fundada em 1939, e é controlada pela holding Morro Vermelho. As ações são divididas entre as três filhas de Sebastião Camargo.
Ainda na lista, Eike Batista continua em primeiro lugar, com R$ 42,7 bilhões, seguido por Jorge Paulo Lemann, da cervejaria Anheuser-Busch InBev, controladora da Ambev, com R$ 37,2 bilhões.

Quando Sebastião Camargo morreu em 1994, ele já fazia parte do pequeno grupo de bilionários brasileiros e era reconhecido por seu papel na construção de hidrelétricas e rodovias no país após a Segunda Guerra Mundial. A fortuna de sua viúva só cresceu desde então, com o país despejando dinheiro em projetos de infraestrutura em preparação para a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016. Este ano, o grupo gastou quase 3 bilhões de euros (R$ 7,6 bilhões) na compra de 95 por cento da Cimpor- Cimentos de Portugal SGPS, sediada em Lisboa.
Transporte de areia
A assessoria de imprensa da empresa disse que Dirce Camargo controla a fortuna da família e se recusou a fazer comentários sobre seu patrimônio pessoal. Joseph Safra, que tem US$ 10,4 bilhões, é dono da quarta maior fortuna do país, de acordo com o Índice Bloomberg de Bilionários. Eike Batista permanece como número 1, com US$ 21,1 bilhões, seguido por Jorge Paulo Lemann, da Anheuser-Busch InBev, com US$ 17,4 bilhões.
Entre os investimentos da família Camargo em empresas de capital aberto estão uma fatia de 26 por cento na distribuidora CPFL Energia SA, avaliada em US$ 2,8 bilhões; uma participação de 17 por cento na concessionária de rodovias CCR SA, avaliada em US$ 2,6 bilhões; e uma participação majoritária na fabricante de calçados Alpargatas SA, avaliada em US$ 1,1 bilhão. Carro- chefe do grupo, o braço de construção -- atualmente envolvido na construção das usinas de Belo Monte e Jirau na região Amazônica -- gerou aproximadamente 30 por cento da receita total de R$ 17,3 bilhões do grupo no ano passado.

Nascido em 1909, Sebastião Camargo começou a transportar areia nas costas de jegues ainda em sua adolescência. Abriu uma empresa de construção em 1939 com dois sócios, de quem a família Camargo acabou comprando as participações mais tarde. A empresa conquistou contratos do governo para construção de rodovias e ferrovias na década seguinte. Nos anos 1950, a companhia participou da construção de Brasília.

Vacas gordas"
O empresário, que recebeu o diploma honoris causa da Escola Superior de Guerra em 1967, diversificou as atividades da empresa para a produção de cimento. Foi um período de “vacas gordas” para o investimento público, de acordo com Fleischer. A Camargo Corrêa assumiu projetos de infraestrutura cada vez maiores, como o metrô de São Paulo, a Rodovia Transamazônica e a Ponte Rio-Niterói.
“O grande progresso do Brasil foi no governo militar”, afirmou Camargo à Folha de S.Paulo em dezembro de 1990.
Nos anos 70, Camargo trabalhou na expansão do grupo pela América Latina. O general Leônidas Pires Gonçalves contou ao Museu da Pessoa, de São Paulo, que Camargo uma vez pediu sua ajuda para garantir a assistência do governo brasileiro para mediar uma disputa trabalhista em um projeto na Venezuela. O general concordou. Na volta da democracia em 1985, ele foi nomeado Ministro do Exército.
Legado em "concreto"
Os negócios de Camargo continuaram prosperando sob o regime democrático. Durante a onda de privatização da década de 1990, a companhia comprou a CPFL e arrematou concessões para operação de rodovias que foram mais tarde reunidas na CCR. Sebastião Camargo comandou o grupo até sua morte em 1994, quando o controle passou para sua esposa, Dirce.
“Sebastião ousou. Ousou sempre”, disse o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso em dezembro de 2002, em discurso na hidrelétrica de Tucuruí, outro projeto da Camargo Corrêa. “E o resultado da sua ousadia está plantado em concreto pelo Brasil afora.”
Hoje, a Camargo Corrêa continua tendo apoio do governo. Empréstimos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social representam cerca de 24 por cento da dívida do grupo, de acordo com José Vertiz, diretor de finanças corporativas para América Latina da Fitch Ratings.
Gestores profissionais
Dirce Camargo atuou brevemente como presidente do conselho após a morte do marido. A companhia hoje é comandada por administradores profissionais, como o presidente Vitor Hallack. Dois genros do fundador fazem parte do conselho: Carlos Pires Oliveira Dias e Luiz Roberto Ortiz Nascimento. O terceiro genro, Fernando Arruda Botelho, morreu em um acidente aéreo em abril.
O braço de construção é o maior ativo do grupo após os investimentos em empresas de capital aberto, que somam US$ 9,5 bilhões. No ano passado, a unidade apresentou receita de R$ 5,2 bilhões e lucro antes dos impostos, juros, depreciação e amortização de R$ 166 milhões. A divisão está avaliada em US$ 2,2 bilhões, com base no valor do empreendimento-Ebitda de quatro empresas do setor com capital aberto: a peruana Grana y Montero SAA, a chilena Besalco SA, a China State Construction International Holdings Ltd. e a Arabtec Holding Co., de Dubai.


Excluindo a Cimpor, que tem ações negociadas em bolsa, o faturamento do grupo com cimento chegou a US$ 1,1 bilhão em 2011. Com base no valor do empreendimento-vendas da Cimpor e quatro companhias do ramo -- a colombiana Cementos Argos SA, a mexicana Cemex SAB, a PT Holcim Indonesia Tbk e a indiana Ultratech Cement Ltd. --, a fatia privada da divisão de cimento está avaliada em US$ 1,3 bilhão.

Construção naval
As operações de construção naval do grupo tiveram receita de R$ 609 milhões, Ebitda negativo de R$ 449 milhões e prejuízo de R$ 188 milhões no ano passado. A unidade está avaliada em US$ 250 milhões, com base no valor do empreendimento-vendas de quatro armadores de Cingapura: Nam Cheong Ltd., JES International Holdings Ltd., Yangzijiang Shipbuilding Holdings Ltd. e STX OSV Holdings Ltd.
Um desconto de liquidez de 5 por cento foi aplicado a cada uma das unidades de capital fechado. Foi somado um passivo de US$ 3,2 bilhões ao balanço patrimonial da Camargo para refletir a dívida líquida total do conglomerado, de acordo com a estimativa contida em um relatório de Vertiz, da Fitch, de junho de 2012.
Campos de golfe
A Camargo Corrêa divulgou lucro líquido somado de mais de US$ 4,2 bilhões só na última década, de acordo com seus relatórios anuais. Com base no dividendo estatutário de 15 por cento do lucro líquido e ajustando para o desempenho estimado no mercado e o custo de vida, a família provavelmente tem mais de US$ 3 bilhões em dinheiro, imóveis e outros ativos fora do grupo, segundo o Índice Bloomberg de Bilionários. Isso inclui diversos campos de golfe perto de São Paulo, de acordo com reportagem da revista Veja, de julho de 2002. A família também é dona de uma fazenda no Mato Grosso.
Nas eleições presidenciais de 2010, a Camargo Corrêa foi uma das maiores doadoras para as duas campanhas. De acordo com o Tribunal Superior Eleitoral, o grupo doou por meio de suas unidades pelo menos R$ 15 milhões ao PT e ao PMDB e R$ 8,5 milhões ao PSDB.
“É uma divisão de apostas”, disse Fleischer, da Universidade de Brasília. “Todos esses governos precisam de projetos de construção, seja regime militar ou regime civil. Eles não têm nenhuma ideologia.”

 

Fonte: Revista Exame e Revista Epoca Negocios

O vendedor que veste crianças e fatura 220 milhoes por ano

Nos anos 80, o empreendedor catarinense Salésio Martins abandonou o jornalismo para montar uma pequena tecelagem. Hoje, ele é dono da Kyly, fabricante de roupas infantis que faturou mais de 220 milhões de reais no ano passado

Há pouco mais de duas décadas, o catarinense Salésio Martins, hoje com 63 anos, tomou uma decisão que mudaria o rumo de sua vida. Ele trabalhava como repórter e dava aulas de português quando decidiu comprar dois teares usados e montar uma pequena tecelagem.

Eu tinha três filhas pequenas, acumulava dois empregos e, com a ajuda de minha mulher, Claudete, procurava um meio de aumentar a renda da família", diz Martins. Aquela foi a origem da Kyly, fabricante de roupas infantis de Pomerode, no interior catarinense. No ano passado, a empresa faturou mais de 220 milhões de reais, 10% acima de 2010.
Neste depoimento a Exame PME, Martins conta como foi sua trajetória até aqui e quais são seus planos para o futuro.
"Nasci em Major Gercino, uma cidadezinha no interior catarinense. Mu­dei para Blumenau na juventude. Fiz faculdade de letras e, antes de ser empreendedor, ganhei a vida como jornalista. Fui repórter em jornais e rádios de Blumenau nos anos 70 e 80. Na época, também dava aulas de português e redação em escolas da cidade.
Minha mulher, Claudete, cuidava da casa e de nossas filhas, mas sempre procurava um modo de ajudar a pagar as contas. Foi assim que ela comprou uma máquina de costura para fabricar roupas que depois vendia diretamente aos consumidores.
Um dia, em 1985, fui cobrir um incêndio no depósito de algodão de uma indústria têxtil para o jornal em que trabalhava. Acabei entrando num depósito onde havia um tear desativado. Naquele momento, pensei que seria bom ter uma máquina como aquela. Imaginei que poderia produzir malhas de boa qualidade a um custo mais baixo do que minha mulher comprava para costurar.
Algum tempo depois, numa festa na casa de um cunhado, conheci um rapaz que trabalhava na Hering, que já era uma grande empresa na época. Ele cuidava da manutenção de teares. Contei meus planos de abrir uma pequena tecelagem e que estava à procura de um tear usado para comprar. Dias depois ele me ­ligou para dizer que a Hering esta­­va ven­dendo dez teares pequenos. Compramos duas das máquinas e nos tornamos sócios.

A tecelagem se tornou um bom negócio, e minha mulher parou de costurar. Fabricávamos o tecido na garagem de casa e o vendíamos para donos de pequenas confecções. Como no começo havia poucos clientes, incentivei meu pai a investir numa confecção em sociedade com meus irmãos e me comprometi a fornecer o tecido.

A empresa, que se chamava na época Martins Malhas, não deu muito certo e a fábrica de meu pai acumulou dívidas. Um ano e meio depois, eu e meu sócio assumimos o negócio. Foi só então que larguei os empregos como jornalista e professor para me dedicar à empresa. Mais tarde rebatizamos o negócio de Kyly.
No início, fazíamos um pouco de tudo - roupas para adultos e crianças, malhas masculinas e femininas. Blumenau já era conhecida como um polo da indústria têxtil. Muitos compradores de grandes redes de lojas de São Paulo e do Rio de Janeiro vinham para a região em busca de fornecedores.
Foi assim que conquistamos grandes clientes daquela época, como Mappin e Mesbla. Eles desenvolviam as próprias coleções e nos pediam para produzi-las. A empresa era bastante enxuta, e por isso podíamos atender os grandes clientes com preços competitivos.
Em 1988, com apenas 3 anos, a Kyly havia crescido a ponto de não caber nas modestas instalações que alugávamos em Blumenau. Por isso, comprei um terreno maior numa cidade vizinha, Pomerode, onde construí um galpão industrial para abrigar a fábrica. A malharia foi transferida para a nova sede no dia 18 de julho de 1988.
Era para ser um momento feliz, mas acabou deixando uma lembrança triste - meu pai infartou e morreu enquanto dançava na festa de inauguração.
Eu e Claudete tivemos quatro filhas. As mais velhas são Taciane, de 37 anos, e Carine, de 32. Elas começaram a trabalhar na Kyly quando ainda eram adolescentes, no começo dos anos 90. Achava importante que se envolvessem com o negócio. Desde muito cedo elas demonstraram vocação para lidar com marketing e criação.

Depois de trabalhar um tempo na loja de fábrica que mantínhamos, Taciane começou a atender os compradores dos grandes clientes. Sempre que chegava um pedido de uma nova coleção, ela entrava em contato para tirar dúvidas ou pedir esclarecimentos sobre o trabalho. Às vezes, Taciane sugeria modificações e apontava alternativas para melhorar as peças ou diminuir os custos.

À medida que ganhou experiência, Taciane passou a criar as próprias coleções. As roupas infantis que ela desenhava faziam o maior sucesso com os clientes. Percebemos que, para a Kyly, era um bom negócio. Crianças crescem rápido e precisam renovar o guarda-roupa com mais frequência do que os adultos.
Além disso, havia menos concorrência na moda infantil e dava para incluir peças de valor mais alto nas coleções, com estampas, bordados e costuras especiais. No final da década de 90, já havíamos parado de produzir coleções para adultos.
A Kyly, com peças de cores fortes e vibrantes, ganhou mercado rapidamente no varejo multimarcas de roupas infantis. Eu enxergava uma oportunidade para vender também no exterior, principalmente em mercados como França e Espanha, mas havia um empecilho - na Europa, a preferência é por roupas infantis de cores mais sóbrias e menos chama­tivas. Por isso, decidimos criar uma segunda marca, a Milon, que seguia a tendência europeia.
Lançamos a Milon há seis anos, e fiquei surpreso com os resultados. Havia um grande mercado para a marca no Brasil, formado por mães que não gostam de vestir os filhos com cores chamativas. Nos últimos anos, a Milon cresceu aceleradamente e hoje já representa mais de 40% do faturamento da empresa.
Desde o começo, mantive uma loja de fábrica para vender parte da produção diretamente ao consumidor. Com a Milon, achei que era hora de aumentar a presença da marca no varejo. Por isso, em 2010, comecei a abrir lojas da Milon em shopping centers. Hoje, a rede tem 17 unidades, e outras 13 serão abertas até o fim do ano. Por enquanto, todas as lojas são próprias. No futuro, pretendo expandir com uma rede de franquias, mas ainda não chegou o momento.
Anos atrás, meu primeiro sócio saiu do negócio. Eu e um de meus irmãos compramos sua participação. Deixei o dia a dia da Kyly em 2010, quando a empresa completou 25 anos. Passei o comando para um executivo que trabalhou comigo durante sete anos. Infelizmente, os resultados não apareceram conforme o previsto. Meu relacionamento com o presidente ficou desgastado e, há pouco mais de um ano, ele saiu da empresa.
A mudança não poderia ter dado certo mesmo. Não preparei a empresa adequadamente para a transição. Decidi não voltar. Minha filha Taciane, que era diretora de marketing, assumiu o comando. Agora, vamos fa­zer uma nova tentativa de profissionalizar o negócio. Recentemente, formalizamos um acordo de acionistas que determina qual é o papel da família e o dos administradores.
Estou criando um conselho de administração, formado por mim, meu irmão e três membros independentes. Nosso papel será definir as estratégias e acompanhar o trabalho de um novo presidente, que estamos selecionando no mercado. Taciane voltará para a área de marketing, que é a sua especialidade.
Minha segunda filha, Carine, também trabalha na Kyly. Ela é responsável pela gestão das marcas e das lojas. As duas irmãs mais novas estão seguindo caminhos independentes e não trabalham na empresa. Desde que saí do comando da Kyly, tenho me dedicado a tocar novos negócios. Tenho uma indústria química que produz insumos para tinturaria. Também sou sócio de uma fábrica de cimento. Não vou parar de trabalhar. Como empreendedor, acho que ainda tenho muito para construir. "

Fonte: Revista Exame PME

De vendedor de rua a 220 milhoes de reais/ano de faturamento

Ex-vendedor, Eloy Tuffi deixou as ruas para abrir uma escola de inglês. Hoje é dono da Microcamp, rede que deve faturar 220 milhões de reais neste ano

Nos últimos 35 anos, o paulistano Eloy Tuffi já foi distribuidor de meias, vendedor de enciclopédias e dono de uma discoteca em Campinas. "Fiz um pouco de tudo, mas a maioria dos negócios que abri na minha juventude não deu certo", diz ele. "Precisei recomeçar do zero tantas vezes que até fui chamado de pau de sebo, porque eu subia, subia e depois caía."

Foi como dono de escolas de idiomas e de informática que Tuffi encontrou o rumo do crescimento. Aos 60 anos, hoje ele é dono da Microcamp, uma rede formada por 160 unidades, das quais quase dois terços são franqueadas. Nesta entrevista a Exame PME, Tuffi conta um pouco de sua trajetória como em­preendedor e quais são seus planos para o futuro.
" Muita gente pensa que meu sobrenome é árabe. Na verdade, sou des­cendente de italianos. Nasci na Mooca e me criei no Tatuapé, dois bairros paulistanos tradicionalmente ocupados por famílias de origem italiana. Sou o mais velho de seis irmãos. Meu pai revendia roupas e meias para comerciantes da rua 25 de Março, no centro de São Paulo. Todos os anos, no auge do verão, ele procurava as fábricas e comprava um montão de meias de lã para revender. Aprendi com ele que meia de lã se compra no verão para vender no inverno.
Comecei a trabalhar com meu pai aos 16 anos. Ainda era jovem e achei muito difícil conciliar trabalho e estudos. Ao completar o que hoje é o equivalente ao ensino médio, decidi sair do colégio. Meu pai era um ótimo negociante e me ensinou muita coisa que jamais aprenderia na escola. Havia apenas um problema: eu trabalhava e ele ficava com o dinheiro. Então achei melhor deixar o negócio da família e fui trabalhar como vendedor por conta própria.
Dos 18 aos 23 anos, trabalhei vendendo livros para editoras e distribuidoras e cursos de inglês para uma escola da Mooca. Nessa escola aprendi de tudo, menos a falar inglês. Vendia os cursos, coordenava a equipe comercial, comprava e vendia o ma­terial didático. Quando compreendi como o negócio funcionava, resolvi abrir minha própria escola de inglês. Convidei o rapaz que fazia as apostilas da escola em que trabalhava para ser meu sócio. Na época, eu tinha 24 anos.
Minha estratégia era cobrar preços acessíveis para conquistar mais alunos. Em menos de um ano, as salas de aula estavam lotadas e abri uma filial no bairro paulistano de Pinheiros. As coisas só não estavam completamente tranquilas porque isso criou uma desavença com meu antigo patrão — não ajudava muito o fato de ter aberto minha escola no mesmo prédio em que ele tinha a dele.

Resolvi que, para evitar problemas, iria para longe. Fechei as escolas de São Paulo e me mudei para Campinas. A cidade crescia, havia universidades em expansão e achei que existia uma boa oportunidade para crescer com escolas de idiomas. Eu estava certo. Nos dois anos seguintes, ganhei muito dinheiro em Campinas.

No final de 1978, decidi mudar de ramo. Naquele ano, o filme Os Embalos de Sábado à Noite, com o John Travolta, fez um enorme sucesso. Aquilo me contagiou e botei na cabeça que me tornaria um empresário da noite. Vendi minha parte na sociedade nas escolas de inglês e abri uma discoteca em Campinas, a Mai Tai. O negócio fracassou e, em menos de dois anos, perdi o dinheiro que havia investido.
Comecei a repensar minha trajetória e, em 1980, voltei para São Pau­lo. Abri uma nova escola de inglês, o ne­gócio em que havia me dado melhor. Para vender o curso, visitava as escolas e pedia aos professores um tem­pinho da aula para apresentar o programa aos alunos. Um dia, acompanhando meu irmão mais novo ao colégio onde ele estudava, vi uma cena bastante curiosa. Havia mais de 200 estudantes aglomerados em torno de alguns microcomputadores recém-comprados pela direção da escola.
Na época, a informática era uma grande novidade. Fiquei maravilhado. Vi no interesse daqueles jovens uma oportunidade. Procurei um fornecedor e encomendei dez computadores. Fiz um acordo de pagar em parcelas, porque o investimento era alto. Coloquei as máquinas na escola de inglês e criei o "curso de computadores" - achei que, se chamasse de "curso de informática", um termo então pouco conhecido, as pessoas não entenderiam do que se tratava.
Fui a um colégio tradicional de São Paulo, onde estudavam aproximadamente 4.000 alunos, oferecer o novo curso. Saí de lá com 400 matrículas. Era mais do que eu vendia em um ano para os cursos de inglês. Comprei outros 40 microcomputadores e, em pouco tempo, já tinha quatro escolas de informática em funcionamento. O crescimento foi muito rápido e os cursos de inglês acabaram se tornando um negócio secundário.
Em 1985, tive uma crise de estresse e pifei. Não dei conta de acompanhar o crescimento da empresa. Enfrentei também muitos problemas pessoais. Meu médico me aconselhou, então, a me mudar para o interior, um lugar mais tranquilo.

Decidi voltar a morar em Campinas. Deixei os negócios de São Paulo para meu sócio cuidar. Foi quando adotei a marca Microcamp. Em Campinas, mesmo trabalhando muito, consegui levar uma vida mais equilibrada e me recuperei. Pouco tempo depois, comecei a abrir filiais em cidades do interior e do litoral de São Paulo, como Ribeirão Preto, Santos, Jundiaí, São José do Rio Preto e Limeira.  

Em Campinas, casei de novo, e minha segunda esposa, a Marlene, foi trabalhar comigo. Ela me incentivou a abrir franquias para acelerar a ex­pansão. Transformar a empresa numa ­rede de franquias foi meu grande desafio, porque eu não acreditava nesse modelo de negócios. Meu estilo era muito centralizador. Queria que as pessoas fizesse tudo do meu jeito. Mas, se não abrisse as franquias, perderia mercado para os concorrentes.
Vendi a primeira unidade franqueada da Microcamp em 1994. Atual­mente, a empresa tem 100 escolas franqueadas e 60 unidades próprias em 16 estados brasileiros. Temos mais de 120.000 alunos em mais de 60 cursos na área de informática, além do inglês e do espanhol.
A maioria dos alunos frequenta as aulas à noite e nos fins de semana, porque nossos cursos são profissionalizantes. As escolas estão quase todas localizadas próximas de gran­des comércios, muitas delas na pe­riferia, onde mora o público da Microcamp, formado por gente que está correndo atrás de uma oportu­nidade no mercado de trabalho por meio do estudo.
Recentemente, criei uma nova marca, a McTech, especializada em cursos para o sistema operacional Mac OS, da Apple. Seu público é formado por profissionais liberais, executivos e técnicos. A McTech está no nome dos meus quatro filhos: Davi, de 37 anos, Daniela, de 35, Danilo, de 30, e Nathália, com 20. Três deles já trabalham na empresa e a caçula ainda faz faculdade. Eles vão tocar o novo negócio, que deve chegar a 50 franquias até o fim deste ano. Não tenho participação nenhuma na McTech­ — vou apenas supervisionar no início. Meu negócio é a Microcamp, de onde não pretendo me afastar.
Acredito que existem três tipos de empreendedor. Há aquele que nasce para fazer coisas novas e comandar um negócio. Existe o técnico, cuja força está em saber planejar e executar. E há ainda o persistente, que não tem dom nem é bom de planejamento, mas não desiste nunca. Acho que sou uma mistura do primeiro com o terceiro tipo.
Há 35 anos inaugurei uma das primeiras escolas de informática no Brasil. Agora pretendemos fazer algo parecido com a McTech: desbravar um novo mercado. Nesses anos todos, aprendi que é preciso investir no que você conhece e dá mais lucro."

Fonte: Portal Exame - Revista PME

Investidor Lirio Parisotto estreia entre os mais ricos do mundo.

O fundador da fabricante de DVDs Videolar, Lírio Parisotto fez sua estreia na lista dos mais ricos da Forbes. Um dos maiores investidores individuais da Bovespa, Lírio abocanhou a 601ª colocação da lista com uma fortuna estimada em 2,4 bilhões de dólares.
A Forbes atribui a maior parte da riqueza do gaúcho à sua participação de 86% no fundo Geração Futuro L Par, cujo patrimônio gira em torno de 1,4 bilhão de dólares.
Lírio também é conhecido por priorizar boas pagadoras de dividendos no mercado acionário. Entre seus demais ativos, também estão investimentos imobiliários em São Paulo.

Trajetória com Açoes

Filho de agricultores, Lírio amargou algumas decepções com a bolsa antes de começar a embolsar dinheiro. E muito dinheiro. Com apenas 18 anos, o investidor recebeu um Fusca como prêmio em um concurso de monografias organizado pelo Exército. Encantado com a alta das ações, investiu na renda variável e perdeu tudo em pouco tempo.
Como empresário já estabelecido no ramo de eletrodomésticos, Parisotto voltou a aplicar na bolsa. O prejuízo foi de 200.000 dólares. A virada aconteceu no início dos anos 90, quando Lírio investiu o equivalente a 1 milhão de dólares. Em cerca de um ano, multiplicou a fortuna por quatro e comprou a participação do sócio na Videolar.
No auge do crash do mercado em 2008, Parisotto perdeu quase 1 bilhão dos 1,6 bi em reais que tinha em ações. Desta vez, aproveitou a baixa para aumentar sua posição. Atravessou a crise e saiu dela ainda mais rico.